有个小故事，说两只刺猬在寒冷的冬天，想彼此靠近互相取暖，但太远了起不到效果，太近了，身上的刺又会伤害到彼此，保持合适的距离就成为成功取暖的关键。工作中的距离，无论上下级之间，同级员工之间，合作伙伴之间，都将面临一个交往距离或者交流度的问题。 之前在2010-6-22文章《中层管理培训新课题如何管理80后和90后员工》中其实笔者已经有说明过了一部分这方面的问题，特别是针对现在的新员工！

 

　　管理的过程是让组织的目的得以实现的过程，如何让任务落地，如何让目标更有效的实现都是管理的目的之一，在科学合理的制度规范之外，管理中保持适度的距离，能够更客观公正的评价员工的表现，太近了，容易以偏概全，太远了，又模模糊糊，没有足够信息来支撑评价。多远才合适呢？

对企业内部的管理来讲，不同阶段应有不同的距离。一般在企业初创阶段，组织结构相对简单，企业以生存为首要目的，一起创业的团队，无论老板还是员工都能做到并肩作战，同甘共苦，相互之间忽略了层级和距离，甚至无话不谈。员工与老板更象是平等的创业关系，而非一种非常直接的雇佣关系，所以这个阶段，更多讲究的是公司管理者的个人魅力，还有对手下的号召力，类似于一种“水浒模式”。

 

      但当企业进入平稳的发展阶段后，员工人数增多了，企业运作也将趋于规范化，这时候的组织结构也必将随之调整，原来无话不谈的队员也开始因为在企业中分工不同而有不同的立场，无论是直线式，矩阵式，还是强调扁平化的无边界组织，员工与员工之间的交流因为受不同职位的要求，或者各自部门利益的驱使，交流的过程变得相对复杂。成熟的组织对员工职业化的要求更高一些，倡导员工之间更专业、职业化的交流、沟通。这个时候人事部门，市场部门，后勤部门等等都需要及时健全起来，管理者在这个阶段则进入了一个在企业核心位置，做运筹帷幄的指向性工作，同时就是协调这些部门之间的工作协调性，创业初期的管理者对下属的安抚鼓励一类工作，就由内部的人事部门来执行。这个时候，管理者与员工就会变成一个：董事长CEO——中层——员工这样一个简单的中层管理纵向结构！

 

      所以说无论公司有什么计划或者任务要执行，在不同的阶段，不同的企业发展时间，管理者和员工间的距离都是要根据具体情形来变化的，而做好整个关系协调的最好办法就是让部门来管理，让每个部门的中层把自己部门的问题消化在部门内。而做为管理者，更重要的责任是监督整个公司业务进程，同时鼓励和发掘出中间的困难，运用整个公司的智慧和资源，来让相关的人在工作的过程中，有参与的主人翁精神！

 

      因此在公司业绩目标实现的过程中，用英雄式的管理传统去命令或者上管下的理念去做事，事情多半做得不顺利，或者员工在做得过程中心里不痛快，即便是同事中处的不错的情况下，碰到工作中的问题也可能会产生摩擦。只有当管理者无论在哪个阶段都能让员工对公司有主人翁的归属感，哪个阶段便不会再存在“企业管理层和员工保持多远的人际距离才合适？”这个问题了！