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培训评估是四层次模型
 
     第一层次是最基础的评估,是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单,学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。
    接着第二层次的评估就进入实质性阶段:学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训,就要考察学员有没有掌握这些技能;是知识类的培训,就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何;如果是态度教育,就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的来说,第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中,培训管理部门是主动的。
    道理上来说,只要做到了培训效果评估的这两个层次,培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断,是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。
    进入第三层次的评估,事情就会变得复杂起来。学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为?在多长的时间内,行为实现了怎样的改变?这些结果应该由谁来管控?培训管理部门?仅凭有限的人力,能管控全公司大量员工的行为改变吗?人事部门?同样的,仅凭有限的人力,能管控得过来吗?如果真是这样认为,显然无异于让品质管理部门来管理各部门的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法,管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度,也只有依靠他们的管控,学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变,最终带来我们渴望的绩效改善。
    好多培训评估最终的结果不甚了了,主要的问题就出在第三个层次:部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责,导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力,却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变,最终期望的绩效改善就落了空。
    培训效果评估的第四个层次,实际上是对培训过程的绩效评估的延伸,将个人绩效的一部分作为有效培训带来的益处。因为培训和绩效是同处一个公司内,只要个人绩效达到了组织的预期,没有太大的必要来精确测量因培训带来的绩效收益到底为何。但这一层次的评估对评价培训的有效性来说,所担负的作用是基准性的:如果解决了实际问题,那我们就可以说整个培训过程是有效的;如果没有解决实际存在的绩效问题,则说明这个培训过程还要予以改善。当然,这并不一定意味着培训管理部门的绩效存在问题。
 
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日期:2009-5-7 11:52:49
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