培训收益：
  了解中国式激励机制四大关键点蕴含的战略、战术精髓
  掌握企业实战从激励力度、激励结构、激励兑现、激励调整到管理执行的核心技巧
  学会如何运用、变通运用中西方经典理论，达到融会贯通、明辨无碍的境地

培训对象：
董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理等高级管理人员
人力资源各级管理者

课程大纲：
※一、为什么薪酬绩效优化难做好
1.薪酬绩效优化常见问题
◇管理者或员工不积极
◇工作量大但效果难衡量
◇众口难调，难以做到人人满意
◇资源受限，薪酬总额、薪酬标准有时候收到限制
◇难以将员工表现合理地反应到员工收入上
◇难以通过绩效管理提升员工能力素质
◇难以通过绩效管理实现组织目标
2.员工期望值难以统一
◇管理者与员工
◇业绩优秀与不优秀的员工
◇收入偏高的与收入偏低
◇新员工与老员工
3.西方工具在国企管理上的不足
◇科学管理与人文关怀如何衔接
◇历史与未来如何衔接
◇激励如何与战略接口
◇薪酬如何与绩效接口
4.管理基础薄弱
◇组织分工的影响
◇企业文化的影响
◇计划预算的影响
◇数据基础的影响
5.何时需要调整
◇未雨绸缪
◇积极面对
◇消极拖延
◇被动就要挨打
◇薪酬绩效优化的组织模式与制度安排
◇案例：一次迫不得已的变革

※二、薪酬优化
6.案例：某国企的薪酬改革
7.国企薪酬方案的常见问题
◇收入与岗位价值倒挂
◇收入过于刚性
◇收入差距过大或者过小
◇同工不同酬
◇干多干少一个样
8.国企薪酬改革的一般性原则
◇历史与未来的结合
◇一次性解决与缓慢过渡相结合
9.国企薪酬改革的步骤
◇调整薪酬策略
◇调整薪酬等级
◇调整薪酬机制
◇调整薪酬结构
◇调整薪酬标准
◇调整晋升方式
10.调整薪酬策略
◇企业生命周期理论
◇关键利益者的影响力
◇企业发展战略导向
◇调整薪酬策略的工作步骤和内容
11.调整薪酬等级
◇薪酬等级与岗位评价
◇岗位评价的常用工具介绍
◇岗位评价结果如何与薪酬衔接
◇岗位评价的内容
◇岗位评价的工作步骤
12.调整薪酬机制
◇岗位技能工资制
◇岗位绩效工资制
◇提成工资制
◇固定工资制
◇项目工资制
◇年薪制
13.调整薪酬标准
◇薪酬总额控制
◇宽带薪酬
◇涨幅较高者如何处理
◇降幅较高者如何处理
◇承认历史法
◇推倒重来法
◇小幅增长法
14.晋升方式调整
◇岗位通道与薪酬晋升
◇业绩累进器
15.高管薪酬调整
◇长期激励的方式
◇股权激励
16.本部分涉及案例
◇某能源公司（国企）薪酬改革
◇备选：内部差距过大的薪酬优化
◇备选：内部差距过小的薪酬优化
◇备选：薪酬水平偏低的优化
◇备选：薪酬水平偏高的优化

※三、绩效管理优化
17.案例：某国企的绩效改革
18.国企绩效管理常见的问题
◇压力传导脱节
◇员工考核100分而组织目标没有实现
◇不同发展阶段、不同竞争力的业务如何拿一个标尺衡量
19.绩效问题的主要原因
◇结果考核与过程考核
◇全面性考核与重点性考核
◇业绩考核与制度考核
20.绩效优化的工作步骤
◇调整考核方式
◇调整考核周期
◇调整考核指标
◇调整评分机制
◇调整奖金兑现
21.绩效指标优化
◇如何处理员工们过高的期望值
◇如何处理降工资者的负面情绪
◇如何判断新方案是否可行
◇新方案实施过程中的管理责任
22.高管绩效优化
◇不同规模、不同行业、不同区域的业务子单元高管绩效指标如何设定
◇财务指标设置
◇非财务指标设置

※五、考核结果如何与薪酬挂钩
23.绩效结果应用的4种形式
◇工资与奖金
◇晋升
◇培训
◇特殊福利
24.考核结果如何与薪酬挂钩
◇考核分数如何转化为奖金系数
◇考核结果如何仅与业绩奖金挂钩
◇考核结果如何仅与基本工资挂钩
◇考核结果与基本工资、业绩奖金的双重挂钩
◇奖金的发放方式：集中发放、二次分配、混合发放

※六、方案实施要点        
25.新方案推动的难点问题
◇如何处理员工们过高的期望值
◇如何处理降工资者的负面情绪
◇如何判断新方案是否可行
26.人力资源管理的责任体系
◇高管的责任
◇HR的责任
◇一线经理的责任

王老师简介：
盛世聚才高级讲师
★中国民企500强---中国万达集团独立董事
★创业板上市公司——海兰信（300065）常年高级顾问
★中国本土咨询第一品牌---北大纵横咨询集团高级合伙人
★清华大学MBA，并担任校外导师                            
★担任中国建材、中国兵装集团管理顾问
★中国人力资源开发研究会理事及特聘讲师
★个人专著《用好骨干员工》
★《销售与管理》、《中国培训》、《装备制造》等多家媒体知名撰稿人