前言：在国内很多企业的实践中，流程管理并没有取得预期的理想效果，有些甚至还影响到企业的正常经营。如国内某大型食品企业，曾耗资千万、历经3年建立了企业流程标准手册，然而流程手册一经应用，便引发了部门、供应商甚至客户的抱怨及冲突，最终在各业务部门的强烈要求下，公司董事长不得不在推行三个月后，终止了这一变革。这一案例成为国内流程再造项目的一个典型缩影。是流程管理不适合中国国情，还是我们用错了流程工具？根据多年的流程项目操作实践，笔者认为：流程管理的科学性和合理性对中国企业是完全适用的，问题出在很多企业对流程管理存在认识误区，正是这些认识误区，导致流程管理出现事与愿违的结果。

正文：自从著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克 . 哈默（Michael Hammer）教授在《Reengineering Work：Don‘t Automate， But Obliterate 》 一文中提出了业务流程重组（BPR） 理念以来，流程管理已得到世界范围内的广泛认同，无论是国际巨头公司，还是国内中小企业，都把流程视做提高自身管理水平的一剂良药。

流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。流程管理之所以短期内能够获得企业家们的高度认同，得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、混乱等问题的根源，而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益，即通过优化管理方案，重新组织企业资源之后，客户服务水平和企业效率均可得到明显提升。而事实上，流程管理的理论地位与其实际应用效果并不相称。不相称的根源正是很多企业在整个过程中有意无意的都走进了下面这四个误区！

误区1：没有认识到流程管理的从属地位，肆意夸大流程管理

自从福特实施职能制管理以来，全球企业基本上都模仿了这一管理模式，即企业组织由人力资源、财务、行政、销售、研发、采购等职能部门组成，这些职能部门各司其职，但客观上又共同配合实现业务目标。职能管理模式的影响之大，以至于国家机构的设置都显现出职能化的特点。

在职能化大行其道的社会大背景下，资金、人力以及外部需求都要求企业的管理模式必须以职能管理为主，企业管理不可能脱离社会实践进行管理改善，流程管理相对于职能管理，属于从属性质，所起的作用是辅助作用。因此，过分强调流程管理的先进性，强调流程管理而忽视职能管理，甚至认为流程管理可以替代职能管理，都是本末倒置的，无异于痴人说梦。

管理者需要化解越来越大的经营压力，自然就需要更好的管理工具，流程管理恰好满足了这一需求，但如果肆意夸大流程管理的作用，忽视流程管理之于职能管理的辅助作用，不但无助于这一工具的应用效果，而且会使得该工具的推广变得更加困难。

按照流程理念对企业活动进行重组，不仅从根本上厘清了职责不清、流程混乱的问题根源，还可以实现企业运作效率和客户满意度的提升，但这需要管理者对流程管理有清晰的认识，并能够与企业实践相结合，正确使用这一工具。

流程管理的先进性是毋庸置疑的，我们如果能够结合国内企业实践，对流程尤其是核心业务流程进行逐步的梳理、优化与体系建设，相信将从根本上促进企业的标准化、透明化，并大大提高企业的整体竞争力。

误区2：关注管理流程而非业务流程

流程按照处理事务的对象不同，可分为管理流程与业务流程。管理流程一般指战略、人力、绩效等面向内部客户的流程，其典型特点是由于外部相关性小，因此比较灵活、易调整。业务流程具体指市场、销售、生产、供购、研发等企业核心流程，其特点是外部关联性大，与客户、供应商、甚至竞争对手均密切相关。

相比之下，管理流程相对简单、可塑性强、影响较小，业务流程则较为复杂、受限较多、牵一发而动全身，一旦出现方向性错误，后果往往比较严重。因此在企业流程改善活动中，实施人员往往避重就轻，仅对管理流程进行梳理优化，如在管理流程中增加或删除一个审批环节等，而对价值较大的业务流程视而不见。

企业如果想通过流程改善取得竞争优势，主要途径是要关注业务流程，通过运作水平提高来获得客户认同。例如，通过研发流程的梳理与改善，加快产品的研发速度、降低产品设计成本、提高产品设计质量等；通过采购流程的优化，提高采购性价比，降低采购成本，并建立及时的供应体系；通过生产流程的优化，增加生产的有效产出，在交期、质量、成本等方面进行突破；而通过市场及销售流程的再造，利用新技术提高客户满意度，增加企业的赢利水平。

显然，业务流程优化的重要性要远远大于管理流程，必须予以高度重视。只有改善业务流程，才能真正提高企业的供应链效率，提升客户满意度，最终使企业获得更大的竞争优势。

误区3：对企业流程的具体对象认识不足

企业战略要靠流程进行落地，客户需求要用流程给予满足，岗位职责要依流程予以划分，考核KPI要参考流程加以设定，可见流程是何等重要！然而对一个具体企业而言，什么是流程呢？

目前最为通行的流程定义是：为完成企业的某一个目标或任务，而进行的一系列逻辑相关的、跨越时间和空间的活动集合。虽然该概念阐述的非常清楚，但在实际操作中，不同管理人员对流程的诠释各不相同，很多教科书以及有些专家都以小学生上学或者铁路的例子来解释流程，但正如某企业代表所说，我们懂小学生上学的过程，但这对了解我们企业流程没有任何帮助。确实如此，如果我们不能同企业的实践结合起来，不能对企业流程形成统一的具体的认识，流程应用就不会落地，也就产生不了预期效果。

对应一个具体企业，我们必须能够理解流程所代表的具体、可触摸的对象，才有可能正确使用流程工具。国内成功的流程操作实践表明，可将企业流程分为4个级别，分别定义流程对象，这将有助于相关人员的理解。

按照4级流程的划分，每级流程的作用与责任人有明显的差异（图表 1 流程对象的基本描述），第一级，通常又称为企业流程地图，如电信行业的ETOM（Enhanced Telecom Operations Map）模型，第一级流程的负责人是企业总经理；第二级称为部门级流程，描述一个工作在不同部门之间是如何完成的，责任人是主管副总；第三级是岗位级流程，在岗位级别描述一个客户需求或内部需求是如何在部门内或企业内被完成的，责任人是部门经理；第四级是岗位内流程，着重于岗位内的表单与工作步骤等内容，责任人是岗位员工。

理解了企业流程，我们就可以依此对流程的颗粒度进行定义，流程体系的梳理与构建工作就有了客观依据。

误区4：强调流程优化及再造，忽略流程梳理及体系建设的重要性

流程项目实施通常有四个核心工作：流程梳理、流程优化、流程再造以及流程体系建设，在这四个工作中，实践上普遍倾向于流程优化与流程再造，而没有意识到流程梳理与流程体系的重要意义。对于国内企业，特别是民营企业，经过多年的快速发展，很多企业已经颇具规模或者走到了行业前列，企业管理重点已不再是捕获机遇，而是控制经营风险，而控制风险最直接的手段就是流程显性化、可视化。流程梳理就是把隐性流程显性化的过程，一般来说，流程并没有有无之说，只有显性与隐性的区别。任何企业的客户需求满足，都必须通过企业各部门一系列顺序的活动配合完成的，因此企业无论是否实施过流程项目，其流程都是客观存在的，一些企业声称自己没有流程，也仅是没有可供管理的显性流程而已。流程体系建设是在流程梳理、优化的基础上，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，以便进行持续改进。流程体系是岗位职责梳理、KPI制定以及信息化固化的依据，流程体系的建设也为管理标准化奠定了基础。因此，在实践中，流程再造与流程优化的工作必须与流程梳理和流程体系建设统筹考虑，密切结合，否则就会出现事倍功半甚至事与愿违的结果。