当金融危机演变为震惊全球的经济危机后，企业对于危机管理，再也不能成为口头说辞，更不能袖手旁观了。多少年来，在企业的培训中，销售培训、人力资源培训、财务培训等似乎占据了很大份额，而作为企业生死存亡的危机管理培训似乎少人问之，危机管理已经成为中国管理者的短板。中国企业30年的发展路径，走到今天，必须要做调整了，在宏观经济面的悲观和外部世界的冲击下，管理者应该扪心自问，企业发展的本质是什么？我们是否在企业管理思想的道路上渐行渐远？当我们还把“危机”的探讨停留在口头和优秀企业家的先知先觉上时，今天，我们终于发现，危机离我们是如此之近。零点公司调查公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态），仅有45.2%的企业处于一般危机状态。中国企业的发展之凶险可见一斑。

危机管理，应当提到一个企业发展的战略高度予以重视。今天的金融危机，是外部世界发生嬗变后对我们造成的威胁，其实，企业在发展的微观层面，存在很多致命的因子，譬如高管跳槽或潜逃造成的企业损失、媒体攻击所造成的品牌危机、质量管控不严导致的销售不畅、、财务管理混乱导致的呆账坏账、企业家的个人行为导致的失误、盲目投资多元化发展造成的企业战略迷失等等。最近中国乳业问题的悲哀，归根结底是企业危机管理的缺失使然。由于长期对奶源的管控不严，加上企业在产品营销方面的过度和赌博心态，便酿成了这个行业的发展窘境，消费者有时很健忘，但企业问题一旦出现，作为管理者，你必须为损失付出惨重代价。经常性的危机管理培训，可以很好地解决企业两方面的问题：

第一，  树立全员危机意识；

就像车间里的工人一样，企业的每个成员，都是一个组织在发展链条上面的操作者，如果产生思想上的麻痹，轻者产生机器故障，重则人心涣散，发展不力，最终一朝崩溃。波音公司在新员工入职培训时，会播放一部录像片，在一个天空灰暗的早上，一群垂头丧气、耷拉着脑袋的员工走出波音公司的大门，喇叭里播放着波音公司今天倒闭的消息，大门口立着一块“波音公司最后一个厂房出售”的广告牌。。。。。。通过这个录像，让新员工意识到工作的重要性，教会他们珍惜工作，对工作负起责任。因为在波音公司看来，危机总是会发生的，危机意识的增强是避免和建设企业在危机损失的

第二，  危机来临时，懂得怎样去更好地应对；

对一个河水中被搭救的伤者，岸上旁观者无计可施，最能派上用场的便是那些有过应急训练的医护人员，或者懂得怎样去做人工呼吸的人。我们现在所能看到中国企业的很多情况是，危机当前，乱作一团，甚至坐以待毙。三株口服液和湖南老汉的官司中，缺乏应对策略，恃强凌弱的办法最终换得“赢了官司，输了市场”，从一个年销售额80亿的企业折腾得不见踪影；史玉柱早些年“巨人大厦”的崩溃，表面上看是由于资金链断裂所至，但事情的发展并非如此，在巨人倒下去的过程中，一向为史玉柱所自傲的、不求银行的零负债，使得巨人集团缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人的债务解构始终处于一种不合理的状态。其实，在巨人集团发展的过程中，完全可以凭借自身的发展规模和现金流，求得有力的外援支持，譬如银行，但企业似乎对自身的发展无所畏惧，自负得很，危机意识和应对更是无从谈起，最终酿成大厦倾倒、局面失控。

作为企业管理者，野猪磨牙的故事，也许能让我们更好地参透危机管理的要义。森林里有一只野猪不停地磨它的獠牙。狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪说：“等到猎人出现时再磨牙就来不及啦！”

透视企业危机的来源

危机的诱因，可从内外两方面进行分析：一是外部因素，如军事政变、自然灾害、科技发展、社会变迁等。这是企业无法抗拒的，外部因素导致危机发生时，企业唯一能做的便是适应和重建。二是内部因素，这是企业操作层面出现问题而导致的危机。如质量危机、财务危机、人力资源危机、品牌传播危机等。“千里之堤毁于蚁穴”，关注企业内部操作变异，防止损害组织肌体的行为，需要一种长远的机制约束。目前中国的外贸企业在经历着痛苦的嬗变，那是因为长期以来，依靠贴牌和欧美的订单生存，突然间，天下大变，一场金融危机让这些消费大国的居民不敢消费，信用卡弃置一边，加之西方各国的贸易保护主义升温抬头，因此对这些外向型企业来说，结构调整和产品创新时不我待。

当企业认知到内部层面出现危机迹象时，必须在第一时间加强危机预警，消灭苗头，遏制危机的蔓延和扩大。很多情况下，企业对之麻痹大意，除此以外，危机便发展成了对企业的灾难性打击。西方人在谈论危机时，总喜欢引用在航空安全界人人皆知的海恩法则，那就是，一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆，每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后存在1000个事故隐患。事故的叠加便形成了危机的爆发。

当今世界，中国企业在积极融入全球化，在制定企业战略和运营管理时，对危机管理的漠视必将受到挑战和麻烦，管理者必须以全球视野、智慧面对企业的发展。曾几何时，中国的日化品牌如日中天，像洗衣粉中，“活力28，沙市日化”响彻南北，、“北有熊猫。南有白猫”家喻户晓，“海鸥”、“桂林”、“天津”等雄踞一方，美加?贰⒅谢?牙膏等畅销全国，但如今这些响当当的日化品牌却不尽人意、每况愈下。有文章分析认为，之所以这些品牌走下坡路，其主要原因是由于这些企业都是走了因为合资战略之路。分析人士认为，由于外国企业合资目的不是继续打造中中国的品牌，共享中国品牌成功哦后的利润，而看重的是中国品牌手中的生产线、劳动力，以及大量忠实的消费者群体甚至销售网络，最终冷冻中国的合资品牌，以达到扩大外资自有品牌市场、赚取更高利润的目的。笔者认为，中国日化产品的失败，从表面上看是外国企业的背信弃义或者外资公司的奸诈狡猾，但实际上是本土企业的战略管理缺乏以及战略过程的失败。实际上，是否合资不是一窝蜂的去凑热闹，而是根据企业本身情况有策略有眼光地进行甄别和判断，不能盲目跟进。中国企业在面对全球化中所表现的浮躁必须得以修正，尤其是在面对重大战略调整时要三思而后行。近几年，像TCL、联想的国际化现在看来，还是一头雾水，所以面对战略机遇，也要认清其发展轨道和危机陷阱。

危机管理培训，常抓不懈

“今天，我们生活在化学、核能、电气外加恐怖战争的危机之中，必须承认，如果不采取措施防止最大可能的危机，任何事情都会发生。”21世纪，没有危机感是最大的危机。企业在金融危机这样一个特殊时期，做好危机的管控和培训，应该是非常及时的。管理者要以敬畏之心面对消费者和其利益团体，这种意识来自学习和自律。

我们在谈到日本战后的迅速壮大时，不能不谈到这个民族的危机意识。由于能源和资源缺乏，所以日本的家长就告诫小孩勤俭节约，养成爱惜的好习惯。日本家家户户使用的节水马桶比传统马桶节约用水30%以上。曾经有报道提及，在日本，夏有“清凉商务”――脱掉外套，去掉领带，将办公室空调温度调到不低于28℃；冬有“温暖商务”运动，套上毛衣，穿上大衣，把办公室的暖气调到不高于20℃。日本政府最近几年不断推出号召全社会节约能源的新举措。在日本，节约，尤其是节电和节水已经成为一种国民的自觉，一种民族传统。有民意测验显示，超过3/4的日本人将节约能源看作个人的责任。上至政府官员，下至大小企业和普通百姓，都以节约资源为荣，以浪费资源为耻。在整个世界面临能源危机的今天，节水节能已经成为一个现代文明社会公民的基本素质。而在中国加快建设节约型社会步伐的当下，日本的节约经验对中国来说有着现实的借鉴意义。

中国企业在80年代全球经济需要产业转移时抓住了机会，如今在这样一个危机的背景下，同样又是一个进行自我调整的好机会，企业要想基业长青，像日本国民那样，时时刻刻加强警示和危机管理教育，是非常必要的。

让我们看到经过危机管理后一个全新的企业，让我们看着经历着一个个危机却始终坚韧的企业。坚不可摧，应当成为成熟企业的一种品质！