企业培训已经成为人力资源开发的有力工具，而我国大部分企业的培训治理存在很多问题。为了帮助企业改变不良培训状况，本文以一些外资企业培训治理实例为背景，从培训治理存在的问题入手，深入探究其内在原因，提出并重点阐述关于构建规范有效培训体系的建议。

人才已成为企业自身战略目标实现的关键因素，其数量和质量决定着企业的兴衰成败，人才之争是市场竞争的核心内容之一，因而，企业必须加强员工培训治理，培养塑造优秀人才。随着员工培训在企业中的重要性的提升，培训治理存在的问题也日益突出。

一、企业培训治理问题分析

培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。然而，我国很多企业的培训治理已经不能适应知识经济时代的发展，也不能满足现代意义上企业的要求。培训治理中存在各种问题，总结主要有以下几个方面：

缺乏深入的需求分析培训工作没有针对性

大多数企业没有对培训的具体需求进行深入细致的分析，没有对培训课程内容进行合理设计，因而没有明确的培训目标，使得培训工作盲目又随意，培训工作不能有效开展。

方法简单、技术落后培训过程事倍功半

企业大多运用传统的模式培训，采用简单的课堂式教学、单纯的理论灌输，所以无法调动学员积极性，培训与实际脱节，造成培训效率低下。

评估机制不健全培训效果模糊

大多企业缺乏完善的培训效果评估体系，具体体现在：评估资金投入有限，领导重视不够;评估手段单一，没有跟踪调查;评估内容片面、表面化，没有进入深层次发掘;对评估情况、数据缺乏系统记录，或没有进行系统治理;与实际生产工作脱节等方面，这些都不便于对培训效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。

培训效益差培训工作得不偿失

企业对员工进行高昂的培训投资后，假如没有一个好的环境平台使培训成果得到应用，培训投资就无法回收；加上受训员工流失现象，培训成果付诸东流，这都可能招致治理高层对培训项目的否定。

增加人力资本投资，加强员工教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增殖，从而提高企业业绩和实现战略规划，这已成为企业界的共识，而建立规范有效的培训体系是实现这一共识的前提条件，不容忽视。

二、规范有效新型培训体系构建

培训体系是否有效的判定标准要看它能否增强企业竞争力、实现企业战略目标；而且应具备以企业战略为导向、着眼于市场需求、充分考虑员工自我发展等特征。培训体系包括培训需求、培训计划、培训实施、培训评估、培训效益。建立有效的培训体系需要对上述几个环节进行优化设计，下面将分别进行论述：

建立培训需求分析

培训需求分析是规范培训体系的基础，是确定培训内容的决定因素，它是培训计划设计的第一步，也是培训评估的第一步。培训需求一般来自三个方面：新员工入职培训、新项目投入培训、绩效考评差距培训，无论一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。现举例介绍后一种培训需求分析：

 

 

某外企采用职务分析的方式，即以工作说明书和技能标准为依据，确定职位的工作条件、职责及员工素质，并界定培训的内涵。该公司对各关键岗位的技能做了分析并制定标准，以进行培训需求分析。例如：对工程部电气工程师岗位，首先，设定岗位技能评估标准，分为基本技能评估表和专业技能评估表完善评估数据库。进行评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是评估的参数，根据能否用数字来衡量分为：硬数据和软数据。硬数据是评估主要衡量的参数，它以比例形式出现，是一些易于搜集的无可争辩的事实，包括产出、质量、成本和时间等要素，几乎在所有组织中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。常用的软数据包括工作习惯、氛围、技能、发展、满足度和主动性等，是评估工作的辅助参数。

确定评估层次。柯氏四级评估模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量员工培训前后的表现和公司经营业绩的变化。根据评估的深度和难度柯氏模型分为反应层、学习层、行为层和结果层，培训主管要确定最终的评估层次，这将决定评估开展的有益性和有效性，业内权威人士认为至少要对一部分培训进行三级甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就不作跟踪调查了。

由于培训要求的加大，培训主管也不得不进行深层次评估。所有课程都可以进行一级评估;但要使学员把握某些非凡知识或技能，需进行二级评估，如安全知识课;三级评估适用于那些意在改变工作表现，且客户对实际效果期望很高的课程;四级评估则是更深层次要求，需要从整体上考察公司经营业绩、市场占有率等要素。

（3）统计资料并撰写评估告。评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，培训主管对评估调查表和结果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整理合并，剔除无效资料并得出相关结论。在分析以上资料后，再结合学员考核结果，对此次培训项目给出公正合理的评估告，并做出适当合理调整。

，是真正证实培训的价值并决定培训命运的基准，人力资本既然需要培训这种投资，就应该寻找投入产出比最大的投资方式。所以，提高投资效益，证实培训的价值，需要从两个角度考虑：

首先，培训要在时间上和空间上最大限度地贴近企业治理和业务实际，符合企业战略发展，如此员工受训后才有可能并有意愿应用培训成果。

其次，要营造支持性工作环境，由高层治理者在企业内长期倡导学习，强调应用的必要性，并明确直线职能经理对培训成果有效应用的责任，通过把培训应用纳入绩效考核中，调动直线经理的积极性，从而客观上保证培训成果能够有效应用到工作中。

最后，要保证长期收益，培训成果必须不断巩固并完善。可采用以下方法：①学习小组;②行动计划;③多阶段培训方案;④应用表单。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查，一般适用技能类培训。

规避培训风险控制人才流失

人才流失的确会带来培训成本增加，造成投资无法回收，但人才流失的原因不在培训治理本身，而且一个好的培训体系不仅能留住内部人才，还能吸引外部人才。对于人才流失的原因本文不作论述，下面就流失现象提出两方面建议：

①利用法律约束：企业与员工签订培训协议。明确规定受训员工只有在企业工作满几年后才能离开公司，否则，必须按比例补偿部分培训费用。

②运用激励手段：把培训成果与绩效、薪酬、晋升挂钩，将培训与员工职业生涯发展相结合。要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训主管要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳契合点。