第一，下属已经具备能力的工作。

公司新来了一位市场产品经理。其主要任务是负责某一产品的市场调研规划工作，且每个月要写出一个市场计划和推广方案以及市场调研报告等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理亲自来写。

 我们分析后发现，这种做法是不合理的。经过半年的学习、了解，员工已经对工作有了清晰的了解，具备了完成工作的能力，此时，职业经理应该授权而不是独揽。当然，一旦员工完不成这类任务，就要反省自己是否给过员工锻炼机会，是否培养过他。

 第二，具有一定挑战性但挑战风险并不大的工作。

第三，虽有风险但可加以控制的工作。

面对既可由职业经理来做也可让下属来做的工作时，就可授权给下属，以便极大地激发下属的能力和积极性。

有个银行的董事长被要求参加每季度一次的由社区所有金融机构参加的晚宴，这个晚宴的主要作用是起到社交的作用。之前这类活动董事长都会带着自己的助理，可以说，对于其中的事情几乎他的助理已经完全有能力应酬了。当这位董事长明白，这次晚宴是个只需要“去做”而不是需要“策划”的任务时，就给自己的助理打电话，说明这个聚会的作用。而且，他的助理也恰恰乐于参加这类的聚会。因此可以说，这是授权的一个完美机会。

不可授权的工作

作为中层，不要图省劲而把事情处处授权给员工，要知道，有些工作是万万不能授权的。例如：  

第一，能显示自身身份的工作。例如订货会的工作就不可授权，因为参加的都是老总或是销售的副总，这种显示身份的工作不能授权。

第二，制定标准的工作。例如制定绩效标准、工作的规则、流程等，这类工作不能授权。

第三，重大的决策和重大的奖惩决策不能授权。

第四，签字权不能授权。如财务支出的签字权、合同的签字权以及折扣、汇款、承诺书、人员安排等需要签字的工作，都是不能授权的。

第五，人事或机密的事务。通常来说，人事方面的决定（评估、晋升、开除等）比较敏感，且比较难以做决定。对于这项需要保密的工作，则要由自己亲自来行使。当然，分析本部门工作的分类及薪级范围看上去要花很多时间，看似可以授权，却由于牵涉很多的利益，仍应由中层领导自己去做，不能授权。

总之，中层领导通过中高层管理培训一定要明确哪些工作需要授权，哪些工作不能授权。一般而言，工作目标、制订工作规划、重要目标下达、人事奖惩、工作成果的检查、发展和培养下属等，属于中层领导的一般工作范畴；而一些日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、一般客户接待等，可视为小事、琐事等，则应授权给下属去做。