多项研究表明世界上多于50%的人力资源部门没有起到应有的作用。但是,先别急着下结论!在砍掉人力资源部门之前,请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他们下达指令的?答案是首席执行官。但即使是这样,仍然有约20%的人力资源经理能够完成任务,并能显示其对公司有形资产增值的贡献。这些20%的经理能根据不断变化的外部环境来对人力资源部门进行调整。
业务核心:首先,同时也是最重要的,调整需要强大的商业动机来推动。这要求企业对自己的未来、价值和使命有深刻的认识,同时要了解企业运营原理。人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程,这样才能理解这些内部成员(员工和管理层)的需求。
计划:有效的计划包括几个部分:进行调整的具体措施和明确的目标计划;沟通计划;最容易遗忘的一点,具体的实施步骤;应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计划;最后,还要有对结果进行评估的方法。
沟通:沟通的重要性再怎么强调也不过分。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点在公司进行调整的混乱时期尤显重要。权力转手、管理结构调整,生产流程重新设计,调整带来的震动波及企业的每个角落,员工需要随时跟踪企业调整的进展。沟通不够会引起员工的恐惧,而恐惧会导致行为混乱。
团队合作:企业的大幅调整需要团队紧密的合作,单靠少数几个人完成公司项目的情况只占极少数。企业进行调整会影响到每一个员工,同时人力资源部门也会留意每个员工的反应,这就需要进行大量的团队协作。与其他部门的人员建立合作关系有利于调整的顺利进行,从而建立起共渡难关的信念。
积极参与:高级管理层应该主动介入到企业调整工作中来。否则,员工可能会怀疑企业调整不过又是一次走过场而已。项目领导的作用十分关键,企业应指派高级管理人员领导这次调整工作。管理人员应当是威望高、工作认真、主动并有创造性、有影响力的人。
对标:四分之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。 企业培训网表示,通过对标,可以萌生一些好点子、提前注意一些问题,并借鉴一些有效的方法。需要注意的是,进行实践的时候,所学的东西要和当前的环境结合起来。
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