知识管理
　　
　　随着公元两千年的来临，世界走进了新的千禧年，管理的世界也走入了新纪元。随着信息科技及因特网的兴起，以往管理人员想做又做不到的事情，可以借着科技及网络的工具使美梦成真，而知识管理即是其中重要的一环。

　　以往公司要进行知识管理面临到许多问题，首先，知识只能累积在公司员工的脑海中，无法有系统的记录下来。其次，就算记录下来写成文件，检索阅读十分繁复，造成知识扩散的障碍。因此在过去的管理时代，虽然管理人员认识到知识管理的重要，但无法确切执行知识管理。近年来，因特网及其工具蓬勃的发展，使得知识管理成为未来管理的主流，尤其在知识爆发的时代，知识管理势必成为未来企业决胜的关键。

■知识管理的重要
　　知识管理为什么重要？答案很简单，知识成为企业持久性竞争优势的基础。企业的策略在求胜，而要胜过竞争对手，关键因素是差异化。以往差异化的基础如品质、成本、经济规模、顾客服务、大量广告，在最佳实务（Best Practice）的扩散下，逐渐为其它竞争者模仿，企业已经认识到差异化的基础不能再以有形资产为基础，而应以无形资产作为差异的本钱。不仅如此，无形资产还不能只依赖个人的英明，而必须是团体中共有的默会知识，否则个人离职，公司的资产也随之流失。

　　本书可说是知识管理的巨作，从一九九一年开始，日本的野中郁次郎首先提出知识管理与隐性知识的差别（参见「知识创造的企业」一文），重点在于企业必须将储存在个人的隐性知识化为显性知识，再由显性知识形成公司的规章制度，才能发挥知识管理的功效，台塑企业的管理即是绝佳的案例。

　　台塑企业的管理简而言之是「管理靠制度，制度靠窗体、窗体靠计算机」，换言之，台塑的知识均化成制度，再以制度推行到全企业，而制度的设计即包含过去累积的经验与智慧，再加上创新与学习使制度日趋完善。以采购为例，台塑有其独特的采购制度，由总管理处统一采购，总管理处首先列出优良厂商名单，再由优良厂商名录中，随机抽取三到五家要求报价，决标时并要求此次决标价格不得超过上次决标价格。若厂商参加投标多次而未得标者，则剔除于优良厂商名录，因此杜绝围标之恶习。此一制度看似简单，却孕育长年来所累积的知识，而加以制度化。同样的，台塑的保养制度也从定期保养走向全员保养、预知保养，知识的密度孕含于制度之中，再由总管理处加以追踪、跟催、加以改进。从知识的创造、建构、归档、制度化、扩散、再创新，成为知识管理的标准教材。台塑企业凭着以知识为基础的管理制度，创下塑料王国。本书中也有不少谈到如何进行知识管理的企业实例。
■知识管理的挑战
　　知识管理的过程是首先创造新知，新知的创造可来自于组织内部或外部，组织内部知识创建的过程可以经过学习史家（参见「如何以经验为良师」一文）、研究发展（参见「研发工作改造企业」一文）、经验累积、边做边学，外界知识的来源可以是从供货商、顾客、及竞争者。

　　如何「有系统地创造新知」是知识管理的第一大挑战，因为大多数员工都习惯于做相同的事情，视创造新知为畏途。如果新方式成功当然会受到全公司的重视，但如果失败，大多数的公司会处罚员工。因此在多一事不如少一事的心态下，员工自然怠于创造新知，将创造新知的责任全丢给研发部门，知识管理将无法起步。再者，员工认为本身之知识即是个人对公司的价值，如果和他人分享，就会减低自身的价值，因此有太多不愿同僚分享的情形，在「专家」的身上尤其容易表现出来，因此如何针对专家进行知识管理也是一大挑战，本书「管理专业智慧」一文对专家管理有详尽的描述。

　　新知创造之后，企业面临的问题是如何「持续」地创造新知，这点在书中较少提及。

　　知识管理的第二个挑战在于如何将创新的知识「分类编码」（Codification），分类编码是知识管理必备之要件，唯有加以分类编码才可能将知识成为数据库供全企业员工查询，以加速知识的扩散。知识分类编码的挑战是，如果分的太细、太琐碎，则不利于未来新知识的归类，但如果分的太广，又不利检索，拿捏之间殊难掌握。此外，许多知识并没有经过整理精炼。只是简单的概念，是否要放进知识库也是个问题。因此如何取舍何者该进入知识数据库亦是知识管理的难题。

　　知识管理的第三步骤是扩散新知识。就算建构了新知识、准备了知识库，如果员工在工作上不使用也徒劳无功。因此知识管理必须要建立诱因机制，让员工愿意使用所建构的知识库。

　　以上谈到的知识「创造、编码、扩散」三个知识管理过程，必须在组织结构及文化下运作，因此知识管理的第四个挑战是知识管理的组织及配套的诱因机制。

　　要进行知识管理在组织上要先建立有共同专业的团体（Communities），例如行销的专家彼此有共同的兴趣，也比较愿意分享及运用新的行销知识。例如麦肯锡顾问公司即以产业和管理功能（财务、行销）作为专家团体，之后在专家团体中再任命所谓的知识经理（Knowledge Manager），由知识经理负责该领域中的知识「创造、编码、扩散」的程序。而在公司最高层则安排知识长（CKO, Chief Knowledge Officer）的职位。由CKO统筹规划全公司知识管理的架构及推行知识管理的策略。

　　知识经理除了架构数据库外，还必须主动推销知识管理的成果，例如，票选最佳文章、建立讨论区讨论新进入的文章、主动将票选的文章以电子邮件送给各专业团体成员。换言之，知识经理的主要责任就在经营一个以专业领域为主的虚拟社区，而以满足各成员对知识的需求为主要目的。

　　其实知识管理最根本和最严重的问题在于诱因机制，组织内如何建立诱因机制，使员工愿意分享知识、应用知识是知识管理上最重要的一环。最佳的机制当然是组织文化，如果组织文化创造出无形的力量使员工主动愿意分享知识，知识管理就成功了一半，但这种文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必须组织领导人长期推动，将「分享」及「使用』知识列为绩效衡量的一部分，同时也要推动组织上下合作而非竞争的气氛。如果彼此竞争则不可能分享知识，这一点在「管理专业智慧」一文有深入的描述。

■小结
　　自一九五○年代开始，竞争的形态十年一变，造成管理典范转移。六○年代系以成本为主的竞争，七○年代系以品质为主的竞争，八○年代系以全球化、快速进入市场时间为主的竞争，九○年代系以创新为主的竞争，迈入千禧年，我们面临的竞争是以知识为主的竞争，知识管理势必成为各个企业的标准作业程序。本书将成为有志从事知识管理的企业提供好的开始。

■新时代、新组织
　　二十年后典型大企业的管理阶层，不仅不到现在的一半，经理人数目也不会超过目前的三分之一。工作将由横跨传统部门的专业人员所组成的任务团队完成。员工为了组织的协调与管理，也将必须更懂得自律。

　　这些改变仰赖信息科技。计算机的运算速度及效率比中阶经理人还好。此外，组织也需要能将数据转变成信息的知识使用者。

　　为了取得相关线索，我发觉向医院、管弦乐团等信息导向组织取经特别有帮助。首先，要设立一个清楚、简单的目标，并将目标化为实际行动。其次，组织中的每个成员都自问：谁需要我提供信息？我又需要谁提供信息？

　　信息导向组织也有其独有的管理问题：专业人员的激励与奖励；为专业人员描绘一个共同的愿景；设计能充分发挥任务团队绩效的管理组织结构；以及确保高阶管理人才的来源、养成及筛选。
　　
■知识创造的企业
　　在唯一能确定的事就是不确定性的经济体系中，持续确保竞争优势的根源在于知识。然而，很少有经理人了解知识创造的企业真正的本质为何，更别提如何管理这样的公司。

　　根据日本组织理论学者野中郁次郎的看法，问题在于西方经理人对于知识的定义、以及如何利用知识这两方面的观点都太狭隘。他们相信唯一有用的知识是「硬性」（意即可量化）的数据。他们把企业当作处理信息的机器。

　　但是可以用另一种方式来思考知识、和知识在商业组织内的角色。成功的日本企业普遍采用这种观点，例如本田、佳能、松下、夏普等。这些公司的经理人了解，创造新知识不只是机械性地处理客观的信息而已，更要掌握住员工隐微的、且往往是高度主观性的见解、直觉、和理想。运用这些知识的方法往往是「软性」的，例如透过口号、暗喻、象征等，这些都是持续创新必备的工具。

　　日本公司似乎特别擅长这种整体性的知识创造，原因很复杂。不过对经理人最重要的启示很简单：全球各地的制造业向日本学习制造技术，获益良多，同样地，想要靠知识来竞争的公司也必须学习日本式的创造知识技巧。野中利用一流日本企业的生动例子，提出一套新方式来思考：在知识创造的企业里，管理阶层的角色和责任、组织的设计、以及业务的运作。
　　
■建立学习型组织
　　企业界尝试改进组织并取得优势，使得「持续改善计划」（continuous improvement programs）愈来愈多。然而不幸的是，计划失败的远多于成功的，而且改善率持续偏低。因为大部分的公司没有掌握到一个基本事实──人和公司都必须先学习，才可能成功。要学习，就必须超越美丽的辞藻和陈义过高的哲学，专注在最基本的事物。

　　哈佛企管学院教授葛文认为，一家公司要成为真正的学习型组织，必须先处理三个重要课题。第一个课题是意义（Meaning）：一个合情合理、容易应用的学习型组织定义。第二是管理（Management）：可行的、更清楚的实行指导方针。第三则是较佳的评估方法（Measurement），可以评估组织学习的速度和程度。

　　运用这「三个M」为架构，葛文认为学习型组织必须精通以下五个主要活动：系统化地解决问题、实验新方法、从过去的经验中学习、学习别人的最佳做法，以及最快、最有效率地将知识传播至整个组织。要管理某项事物就要能评估它，因此必须要有完整的学习考核行动，不只考核具体可见的改善情形，也包括认知上和行为上的改变。

　　学习型组织无法在一夜之间建立。成功之道在于小心培养的相关态度，努力的投入，以及缓慢、稳定发展的管理过程。第一个步骤是培养一个有助于学习的环境。模拟组件公司，查培罗钢铁公司，全录公司，奇异公司，以及其它公司都是发人深省的例子。
　　
■教聪明人学习
　　企业要成为学习型组织，必须先解决一个学习上的两难问题：要在竞争中脱颖而出日益仰赖学习，但大多数人不知道如何学习。更糟的是，许多人以为组织中最擅长学习的人，也就是担任重要主管职务的专业人士，事实上，他们并不太会学习。

　　在本文中，哈佛商学院教授阿奇利斯讨论阻碍组织学习的人类行为模式，解释为何受过良好教育的专业人士容易出现这种行为模式，并告诉我们企业应如何提升经理人和员工的学习能力。

　　有效的学习与正确的态度或动机无关，而是取决于人们如何解释自身的行为。大多数人被要求检讨自己对组织的问题应该负什么责任时，都会表现出自我防卫的态度。他们认为该怪罪的是别人。这种自我防卫的思维方式使得人们在面对待解决的问题时，无法以批判性的态度检讨他们自己对那些问题应该担负的责任。

　　解决之道在于：公司必须把经理人和员工解释自身行为的方式，列为组织学习和持续改善计划的重点。教导人们如何用更有效的新方法来解释自己的行为，以突破阻碍组织学习的自我防卫态度。
　　
■左右脑并用
　　不创新，就会落后：当今几乎所有企业在竞争时的指导原则就是这么简单。然而，响应这项指令很困难，因为要产生创新，就必须让不同的想法、观点、和处理判断信息的不同方式相互激荡冲撞。而且创新往往要求拥有不同观点的人互相合作。结果往往是，本来应该让不同想法互相激荡出具有建设性的结果，后来却变成不同的人之间无谓地互相冲突。争执变得对人不对事，而且创意过程也瓦解了。

　　成功带动创新的经理人了解如何让不同的方法有效地互相冲撞激荡，本文作者称之为「创意摩擦」（creative abrasion）。本文作者曾与一些组织合作多年，观察过许多经理人如何发挥创意摩擦的作用。这些经理人明白，不同的人有不同的思考模式：分析性或直觉性，概念性或经验性，社会性或独立性，逻辑性或价值导向。他们刻意将各种不同的方法和观点纳入组织，同时也了解认知方式不同的人们必须尊重其它人的思考模式。他们设定合作的基本规则，以规范创意过程。最后，想要鼓励创新的经理人必须检讨他们的所做所为如何鼓励或阻碍了创意摩擦。
　　
■如何以经验为良师
　　对个人而言，经验往往是生活中最好的老师。对企业而言，却并非如此。许多企业在经过某个重要事件之后，例如，某项产品失败、企业裁员危机、或合并案等，一路走来，步履蹒跚，忘了过去学到的教训。错误一犯再犯，但聪明的决定并未一再出现。最重要的是，导致这些错误的旧思考模式从未被提出讨论，所以仍然会带来新的灾祸。

　　人们也许会私下单独告诉你他们知道哪里出错（或者哪里做对了）。但是他们很少公开说出这些深入的看法，与人分享。公司更是很少分析、采纳这些看法。为什么？因为如果要累积组织经验，传播组织从经验中获得的教训，并将这些教训化为有用的行动，经理人并没有太多工具可用。

　　麻省理工学院有一组包括社会学家、企业经理人、记者的团体，他们为了解决这个问题，发展并测试完成了一套称为「学习历史」的工具。这个工具以文字叙述公司最近发生的某个重要事件，内容多半分为两栏。其中一栏列出事件过程中发生的相关事情，执笔的是曾参与这些事件、受这些事件影响、或者观察过这些事件的人。另外一栏则由「学习史家」（learning historian）──受过专业训练的局外人，和知识丰富的局内人──列出在上述文字纪录中一再出现的主题，提出问题，并列出「难以启齿讨论」的议题。小组讨论就以这份学习历史为基础，参加讨论的人包括曾参与事件的人员，以及可以从事件中学到些教训的人。

　　作者相信，这套工具以历史悠久的「社区讲古」为蓝本，可以建立信任感，提出重要的议题，将公司某一个部门的知识传播到另一个部门，并建立一套可以广泛应用的管理知识。
　　
■研发工作改造企业
　　企业的研究实验室里，未来最重要的发明将是企业本身。企业如果想要赶上技术快速变化的速度，应付变动的商业环境，研究部门的职责就不只是发明新产品而已，还必须设计出新的技术和组织架构，在这个架构下，企业得以持续创新。

　　作者布朗任职全录公司，担任帕洛奥图研究中心（PARC）的主任。在本文中，他阐述上述对研究工作的独特见解所根据的商业逻辑，以及PARC为实现这个愿景所做的许多努力。PARC的研究人员除了研发新技术和新产品之外，也研究设计新的工作方法。他们设计技术的新用途，使得大公司的各个层级都能自然产生「就地创新」（local innovation）。他们也实验「合作创造」（coproducing）技术上和组织上创新所需的新技巧──不只与全录公司的其它部门合作，也和公司的客户合作。

　　全录的业务与技术有关，但布朗认为，无论从事哪一种业务，所有的企业最后都必须设法解决他所提出的问题：未来成功的企业必须了解人们实际上是如何工作的，以及技术如何协助人们提升工作绩效。他们也必须知道如何创造一个让所有员工都能持续创新的环境。他们必须重新思考传统的商业逻辑，找出连客户自己都还没有发现的需求。他们必须利用研究工作来改造公司。
　　
■管理专业智慧：善用最佳人才
　　目前，决定一家公司是否成功，智能和系统能力的重要性超过有形的资产。管理人类的智慧，并将这种智能转化为有用的产品和服务，迅速成为现代管理的重要技能。因此，这方面的努力所获得的关注如此少，着实令人惊讶。

　　无论是服务业或制造业，新经济时代大部分的价值是由专业智能所创造的，因此对这方面的忽视特别令人惊讶。不过，很少有经理人能够条理分明地回答以下一些基本问题：何谓专业智慧？如何发展专业智慧？如何杠杆利用（leverage）专业智慧？

　　根据昆恩等本文作者的想法，一个组织的专业智能分为四个层次：认知的知识，先进的技能，对系统的理解，以及自发性的创造力。他们认为，能够培养自发性创造力的组织比较可能在现今这种快速变迁的环境中成功。

本文作者提供了发展专业智慧的最佳方法：晋用最优秀的人才，强力督促他们发展并增加他们的挑战，评估和淘汰。他们说明了，像美林集团和新星医疗公司这些非常不同的组织，如何结合软件新工具、激励制度、和组织架构设计，来杠杆利用专业智慧。作者也主张，应根据专业智能创造价值的方式来调整组织，方法是改变传统式阶级分明的架构，创造自我组织（self-organizing）的网络式组织型态。