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创业家必须严肃以对的问题
  
创业家必须严肃以对的问题

  碰到成长瓶颈、或想要加速步伐让所创事业起飞时,创业者常从专家那儿得到许多互有矛盾的建议,令他们无所适从。追根究底是因为许多创业者巴不得在同一个时间内做完所有的事。
  根据八年来针对数百个新创事业所做的观察,作者发展出一套包含三阶段的问题,帮助创业者在面对各种商机与问题时,能够正确地决定事情的轻重缓急。
  在描绘出美丽远景的同时,创业者必须有危机感,把新创事业当成是一个随时会遇上大麻烦的组织来管理。他们必须持续习得新技能,并随时询问自己要把公司带往哪里去,及找出达成既定目标的快捷方式。

■如何草拟一份伟大的营运计划书
  一份伟大的营运计划书,应回答一系列投资人真正关切的问题。这些问题可归类为构成一个新创事业成功架构的四大要素:人员、机会、时空,及机会与报酬的可能性。
  沙门教授明白表示,一份伟大的营运计划书就如凤毛麟角般的难得,主要是因为,绝大多数的创业者均眼高于顶,是无可救药的乐观主义者。不过话又说回来,如果有人懂得询答本文所说的那些对的问题,那么他们撰写的营运计划书将成为最好的说帖。他们不仅较易获得投资人的青睐,且有更高的成功机会。要不要运用此一威力强大的工具,就看创业者的抉择了。

■如何制订实际可行的创业策略
  想要在创业领域生存乃至于成长茁壮,除了杰出的创业点子外,创业者还要具备卓越的执行能力。有效结合这两者,新创事业才能建立出众的竞争优势。一项针对两百家杰出新创事业所做的研究,提供有心从事创业者极具实用价值的四个指导方针。第一,有效创业者透过自己的判断力与直觉,而非搜集一大堆资料,很早就剔除那些不具发展潜力的创业构想。其次,他们理性地评估自己的财务状况、个人偏好及创业目的。第三,为了节省金钱与时间,成功创业者通常尽量避免花太多资源于创业构想的研究上。最后,一般创业者毋需找到所有答案再采取行动。聪明的创业者通常都是先做了再说,且时有即兴之作,待问题出现时,再寻求解决之道。他们均懂得快速变通,情况一有变化,就立刻改变策略。

■创业资金知多少?
  创业者均应事先做好损益表、资产负债表、现金流量表这三种财务预测。在做这些预测时,最好从最可能、最乐观及最悲观这三种状况,分别编制上述三种报表。
  创业者依据损益表与资产负债表的数字,即可编制现金流量表。大多数的现金流量表将告诉创业者,在刚开始创业时,在最可能状况下,新事业该准备多少资金。
  然而财务预测不能保证一定准确,因此创业者应预测,另外两种状况下新创事业可能需准备多少周转金。最后,与投资人打交道时,创业者最好能争取到全额资金,既有助于新事业顺利开跑,将来遇到难关时,创业者亦无需担心周转不灵的问题。

■成功新创事业规划的里程碑
  为了创立一家新事业,创业者势需拟定一本营运计划书,其中包含了对行销、订价、财务等各个不同领域的预测数字。然而大多数的情况是,他们预测的数字和现实世界相去甚远。本文作者指出,新创事业的本质很不稳定,其规划作业当然不同于那些已在商场上经营多年的企业。本文作者建议创业者以创业计划的生命周期为基础,确认出可能发生重要事件的数个里程碑,然后根据实际经验学习教训,从而对原始策略及目标做必要的调整。在每个阶段,创业者必须确保原始假设跟得上实际结果,同时决定是否应继续迈向下一个里程碑。

■创投业者的战略与战术
  身为全美最顶尖,曾帮助过飞采半导体、泰利丹、苹果计算机等企业成功创业的创投业者洛克,透过本文告诉我们,就创办一个新创事业而言,一名成功创业者最重要的因素为何。洛克在文中阐释的精辟见解,不少来自他在创投资本界三十年的经验,及阅览过无数份营运计划书的心得,如:
  .拟定优越的战略并不困难,然而要制定一套严谨的战术却非易事。
  .拒绝接受他人的批评,和执着于某种做法的态度,两者之间其实只有微乎其微的差别。
  .没有卓越的管理搭配,再伟大的构想也不可能成功。
  .那些未具备管理技能的创业者,当事业发起人还够格,再赋予他们经营事业的重任就会出洋相了。

■自力融资:创业的艺术
  创业风潮正飙到最高点:创业课程场场人数爆满,政府日益重视新创事业的发展,专业经理人纷纷离职自行创业。然而许多准创业者却迷信「有钱好办事」的创业模式,因此花了很多时间与精力,向投资人推销他们创业计划,却不思考以现有资源为基础,尽快让新构想化为实际。
  一项以《公司》杂志评选出一九八九年全美成长最快的「五百家私人企业」为对象所做的研究结果,证实了自力创业的价值。
  本文介绍了创业成功的七大原则,同时也指出,成长与变革是创业公司每天一定会面临的课题。而那些通过重大改变考验的创业公司,亦会得到丰硕的报酬。

■师法卓越企业的科技商品化经验
  在许多的产业,一家公司商品化能力的优劣,往往决定了该公司能否继续生存下去。在许多种类不同市场,如复印机、计算机、汽车及制药厂等,商品化能力甚至能决定谁是市场的领导者。
  从本文介绍的绩优厂商身上,我们可以学到许多和提升商品化能力有关的功课。从佳能、全录到惠普科技,这些绩优企业均使用类似的语句来描述商品化程序。它们视商品化程序为一套系统,并以对待制程的方式,用非常严格的态度对待商品化程序。它们视建立商品化能力为公司的首要任务、订定一些可量化的目标、建立跨功能的工作技能,并鼓励员工积极任事。
成长策略(哈佛商业评论精选)
打破妥协,拨云见日的成长
  今日有许多公司都在追求成长。但它们应该如何、并且应该从何处着眼呢?打破妥协也许是一项强而有力的组织原则。甚至在最成熟的产业中,能够打破妥协的公司都已经脱颖而出,达到拨云见日的成长──把产业中其它对手远远地抛在后面。其中的例子,包括克赖斯勒汽车(Chrysler Corporation)、康塔迪娜(Contadina)、汽车大王(CarMax)与嘉信证券(Charles Schwab Corporation)等。
  「妥协」(compromise)是指顾客被迫作出的让步。与「折衷」(trade-off)不同的是,「折衷」是指顾客在不同产品或服务之间所作的合理选择,而「妥协」则是不得已而为之。举例而言,在选择一家旅馆时,顾客也许会因为经济考量而牺牲豪华;但整个旅馆业会因不允许提前登记入宿,而使得顾客不得不接受妥协。「折衷」是显而易见的,但大部分的「妥协」则是隐匿不露。
  妥协意谓着它是该产业向来如此(或向来不如此)的方式。顾客通常会假设该产业的作法应无不当;因此他们只好妥协地接受该行业运作的方式。这也就是为何传统的市场研究几乎无法揭露打破妥协的机会之原因。
  作者提出了许多替代性的方法,以找出隐藏在任何行业之中的妥协点。其中一种方法,便是寻找顾客所采取的补偿性行为(compensatory behaviors),因为依照原本所想象的方式来使用产品或服务,并无法完全地符合他们的需求。其它的方式还包括注意绩效异常之处,以及寻找产业价值链中的经济失当之处。作者提到,假如经理人员的想法和顾客的想法相似,他们便能够发现并利用这些妥协点,以便能更快速地成长并改善获利能力。

■价值创新:高成长的策略性创新
  为何有些公司能够维持收入与利润的高度成长,而其它公司则无法如此呢?为了提出这个问题的解答,两位任教于欧洲管理学院的本文作者,花费了五年的时间对全球三十家以上的公司进行研究。他们发现,高成长公司与其较为逊色的竞争者之间的差异,便在于它们对策略的假设有所不同。较为逊色的公司管理者,依循的是传统策略性逻辑(strategic logic);而高成长公司的管理者,依循的则是本文作者所谓的「价值创新的逻辑」(logic of value innovation)。
  传统的策略性逻辑与价值创新,会随着基本的策略面向而产生差异。许多公司对其产业的状况抱持着宿命的态度,而价值创新的公司则不然。许多公司让竞争者制定其策略性思考的参数,而价值创新的公司则不把竞争对手的作为视为标竿。价值创新的公司追求的是顾客所共同重视的事物,而非着重于顾客之间的差异。价值创新的公司不会透过目前资产与能力的透镜来检视机会,而会自问,「假如重新开始,将会如何?」
  本文中所提到的法国旅馆雅果(Accor),为了提供大部分顾客的期望──以低廉的代价获得一夜好眠──而放弃了大家心目中对旅馆既定的想法。还有,大西洋维京航空(Atlantic Virgin)藉由取消头等舱的服务,而将所节省下来的成本用于商务舱旅客,此种创新的作法也对产业的传统形成挑战。原本这些公司并没打算藉此建立竞争优势,但结果它们却建立起极为强大的竞争优势。

■透过收购寻求成长
  今日有许多公司都发现自己拥有超额的现金,而且不太派得上用场。在过去的五年中,有一千三百家以上的公司,把高达一千五百亿美元以上的资金收入金库之内。然而,当执行长寻求运用这些现金的方法时,却发现英雄无用武之地。一般他们所听到的金玉良言便是:假如你所处产业的投资报酬率并不看好,就别再进行投资了;别拨付股利,因为它们会被重复课税;别偿还债务,因为你会牺牲优惠税率的资金来源;别再购买股份,因为你会使公司的资产净值缩水;而且如果你打算收购的话,应尽量选择金额较小且较具综效性的收购案。
  然而,此种呼吁却排除了一种重要的选择──非综效性(nonsynergistic)的收购。由麦肯锡企管顾问公司的顾问派翠西亚?安斯林格和汤玛士?柯普兰所作的一项新研究发现,企业可藉由追求非综效性的交易而获利。事实上,他们这项历时年余的研究,已揭露出一群产业各异的公司──包括电热公司(Thermo Electron)、莎拉?李食品公司(Sara Lee,译注:即生产莎莉雪藏蛋糕的厂商)、克杜瑞公司(Clayton Dubilier & Rice)等,均已藉由从事非综效性的收购,而获致戏剧性的成长,并且维持每年18%至35%的报酬率。
  但这些收购工作并不轻松。它迫使高阶经理必须自问一组难题:我们已准备好大刀阔斧地改变这些新收购而来的公司吗?我们在收购该公司后,应该引进新的经理人员吗?这些经理的薪资福利该如何计算?在让这些高阶主管仍自行制定营运决策之时,我们能每日和他们进行对话吗?我们能在两年内完成所有必须的改变吗?

■是否多角化?
  企业所面对最具挑战性的决策之一,便是「是否要进行多角化」。它所蕴含的报酬与潜在的风险都相当大。成功的故事着实不少,例如奇异、迪斯尼与3M公司均属之──但别忘了也有惨遭滑铁卢的教训,例如桂格燕麦片(Quaker Oats)以史奈普饮料(Snapple)介入果汁市场。
  是什么使得多角化成为一个如此难以预测、而且具有高风险性的赌局呢?首先,企业通常必须在无法深思熟虑的气氛下面对决策。举例而言,有个吸引众人目光的公司出现在市场上,而它的竞争对手却兴致勃勃地想要予以收购;或是董事会力主扩张至新市场。这些情况都使得高阶经理必须突然在紧迫的时间压力之下,整理消化堆积如山的数据。被当作是企业策略的多角化作法,通常只是随着流行起舞,这会使得事情复杂化。简单地说,足以引导经理人员考虑是否应跨出下一步的传统智慧并不多,但这一步却可能会大大地增加或是严重地打击股东价值。
  本文作者主张,多角化不必像掷骰子一般地冒险。他的研究结果暗示出,假如经理人员能考虑六个问题,便可降低多角化的赌博成分。回答这些问题并不能导致一个简单的「要或不要」的结论,但可协助经理人员衡量风险与机会,以及评估成功的可能性。
  这些问题所提出的要点,以及所引发的讨论,应该与通常在多角化决策制定以前便执行完成的详细财务分析相辅相成。整体来看,这些工具可把复杂且常常备感压力的决策,转化为更具架构、有更好理由的决策。

■活水企业
  有什么理由可以解释屹立数世纪的历史悠久企业──例如设立超过七百年以上的瑞典史多拉(Stora)公司,与寿命不超过二十年的一般企业之差距呢?荷兰皇家壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group)的小组,对此一问题进行了探索。壳牌集团的一名退休高阶主管艾瑞?德?格斯(Arie de Geus),将该小组的发现予以笔录下来,并且描述了他所谓的活水企业(living company)──指那些已打败一般企业高阵亡率的组织。
  德?格斯声称,许多公司之所以早夭,乃是由于其政策与作法,过于以经济的思维与语言为基础。这些公司的经理人员把重心置于财货(goods)与服务的生产,而遗忘了组织是一种商业环境中的人类共同生活体(包含任何行业),是以维持生存为目的。
  而形成对比的是,活水企业的经理人员自认是历史悠久企业的管家。他们处理事物的优先级,正反映出了企业在不可预知的世界中得以长期生存之作为。就像细心的园丁一样,他们会在不危及所照顾的植物之前提下,促进植物的成长与新陈代谢。活水企业的经理人员重视获利的方式,与大部分的人们重视氧气的方式如出一辙:将之视为是生活的必需品,而非生活的目的。在必须对投资组合作重大的改变之时,他们会作资产的重新部署。同时,他们也持续地追求新的想法。
  这些经理人员也把重心置于人员的发展之上,他们为员工创造了彼此学习的机会。此种组织适合在成功必须依赖学习、适应与演化的世界中生存。

■交易成真:奇异资融公司如何对其收购案进行整合
  大部分的企业,都把收购(acquisition)与合并(merge)视为是同时完成的活动。它不但具有冒险的性质,而且此种会令人产生忧虑的经验,常常会造成有人工作不保、必须肩负重建的责任、打乱生涯的规画,以及造成权力的消逝。难怪大部分的经理人员都只求购并的过程平安顺利,而未思及如何才能作得更好。即使美国的购并案数目呈现上升的趋势,但研究却显示出,从事购并的公司之绩效,却常常比不上未从事购并的产业平均水准。
  为了改善绩效的数字,高阶主管必须把收购整合视为是一种管理的过程,而非单一独立的事件。奇异资融公司便是一家确实作到此点的企业。仅仅在过去的五年中,它便消化了一百个以上的收购案;而且在过程之中,它也发展出了一种正规的模式,可将新的收购案并入其企业阵容之中。
  从协助奇异资融公司发展其模式的经验之中,隆纳德?阿胥肯纳斯和苏珊?弗朗西斯这两位顾问,以及奇异资融公司的罗伦斯?迪玛纳可,共同提出了该公司成功过程的四项经验教训。第一,在交易签约之前,便开始进行整合的过程。第二,指派一名全职的人员来管理整合的过程。第三,执行任何必须的重建之时,宁可稍早一点儿也不要稍晚。第四,整合的范围不只是企业营运而已,也包含了企业文化。虽然这些纲领并无法消除许多合并案所带来的不适感,但可使得过程更为透明化,并使得所涉及的事物更能预测得出来。

■掌握补充性服务的价值
  其实所有的经理人员都已注意到,今日要逐一在市场上获得胜利,其关键便在于使自己的提供品(offerings),能依照每位顾客的需求量身订制,而同时又能维持低廉的成本与售价。但大部分的制造商,向来都只把重心放在产品本身,几乎都忽略了另一项可使公司的提供品与他人产生差异化、并对成本与利润具有重大影响的要素:服务。
  许多供货商并未为顾客个别的需求量身打造配套的服务作法,而只是为其提供品增加一些服务而已。本文作者发现,通常供货商所提供的服务,超过了顾客的需求;而且它的价格不但无法反映出顾客所感受到的价值,也无法反映出提供此种服务所需的成本。许多公司并不了解,哪些服务是具有相似需求的顾客所真正想要的服务;它们也不了解哪些服务应该列入「标准服务」,而哪些服务则可列为「选择性服务」。甚至,大部分的公司,都不知道提供种类如此众多的服务所需之成本。因此,有不计其数的公司,会让销售人员为了达到成交的目的,而大肆地免费提供服务,即使这些免费服务会降低获利亦在所不惜。
  但有些公司则了解,它们可降低提供服务所需的成本,并更有效地予以运用,以符合顾客的需求、获得更多的生意,以及提高获利。从本文作者对一些执行成效甚佳的公司所作之研究来看,这些公司已发展出了一种「提供弹性服务」(flexible service offerings)的模式。它们相信,此一模式可协助许多制造业与服务业的公司,思考下列问题:减少服务的种类数目并降低服务的成本,而这些服务乃是用于增加其核心产品(core product)的阵容;如何为这些服务酌收平均水准的费用;以及为顾客提供更大的价值。

■开发虚拟的价值炼
  今日,所有行业都在两种世界中从事竞争:一种是资源可被经理人员看到并触及的实体世界,另一种则是由信息所组成的虚拟世界(virtual world)。高阶主管必须注意该公司在下列两种舞台中创造价值的方式──市场(marketplace)与市场空间(marketspace)。但在这两种世界中创造价值的过程并不相同。了解如何征服这两种世界的经理人员,可以用最有效率与效益的方式,来创造并萃取价值。
  在实体世界中创造价值的阶段,常被称之为价值炼(value chain)的连结。价值炼是个描绘一系列附加价值活动的模型;而这些附加价值的活动,结合了该公司的供给面与需求面。藉由分析价值炼的阶段,经理人员得以重新设计其内部与外部的过程,以改善效率与效益。然而,价值炼的模型视信息为一种附加价值过程的支持性要素,而非价值本身的来源。
  为了创造具有信息的价值,经理人员必须把眼光放在市场空间之上。公司把原始信息转化为市场空间的服务与产品之附加价值过程,对于信息世界而言是独一无二的。换句话说,附加价值的步骤是虚拟的,因为它们是透过信息、并在信息的协助下而完成。在虚拟价值炼中的任一阶段创造价值,均牵涉到五种活动,它们依序是:搜集信息、组织信息、选择信息、整合信息与散播信息。就像是有人把原料转化为有用的东西一样,今日的经理人员也透过这五种步骤来搜集原始信息,并为它们增添附加价值。
  阅读:817次
日期:2012-3-15 8:33:35
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