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企业策略

  真正优势的企业策略与仅堪为适用的企业策略之间有何差别?是什么因素造成它们的差异?企业的经理主管阶层该如何为企业创造实质优势,以便企业整体不只是个别部门之加总。

  为从事多角化事业经营的公司,提供一个创造价值的全方位架构,并为以下有关企业策略的最基本问题提出解答︰一个公司应该从事哪些业务?公司该如何协调整合跨事业体的活动与工作?企业总部办公室该扮演什么角色?企业该如何评鉴及掌控事业单位的表现?

  藉由一些个案的详细探讨,包括泰柯国际(Tyco International)、夏普(Sharp)、纽魏尔公司(Newell Company)、上奇广告(Saatchi and Saatchi),本文作者的分析结论是︰上述诸多问题的答案,主要系由公司的特殊资源如资产、技术、能力等性质来决定。公司的特殊资源范围,从高度专业性质到相当一般性的项目,就像一个连续带。一企业在此连续带上所落居的位置,便局限了它所该从事的业务种类,也限制了它所能选择的组织型态设计。

  藉由所提出之全方位架构的应用,本文作者提出了一些因不合用的企业策略所造成的常见错误。许多公司基于产品的相似性,而误入一些事业,而非根据本身所拥有之资源,是否能在该策略上为公司创造竞争优势来作选择。也有很多公司并未针对一特别的企业策略需求,来修改其组织结构与制度,而只是设立了平淡无奇的企业办公室及基础组织。然而,从所举出的公司实例中可以看出,并非任何一种组织结构或策略,都能一体适用于所有公司。在公司资源连续带上,任何公司都能找到优越的企业策略。
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日期:2012-2-15 10:06:31
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