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企管顾问的角色
  

企管顾问的角色

    E理论改革策略往往相当仰赖外部企管顾问。这些企管顾问通常是常春藤名校(Ivy League)毕业的企管硕士,满脑子都是创新的构想,公司请他们来,就是希望这样一个SWAT(特殊武器与战术)团队,能够找到各种新方法来协助观察和经营企业。企管顾问可以帮助执行长解决迫在眉睫的问题,并协助设定事情的优先级。另外,有时执行长受到金融市场猛力抨击,企管顾问也可以适时提供政治及心理上的支持。以史谷脱纸业而言,邓列普聘请企管顾问找出许多实行不易但可节省成本的方案,并在随后一一采行。

    以O理论为基础的改革方案很少重用企管顾问。冠军国际公司也聘用了少数企管顾问,不过这些企管顾问只是配角,工作为协助经理人与员工分析本身的业务和拟定自己的解决方案。企管顾问当然有自己的想法,但他们不会提出一套改革方案、指定任何解决方案、或是鞭策员工照做,而只是引导公司进行一套发现和学习的流程,让公司以一开始所无法预见的方式重塑企业文化。
    史谷脱纸业执行长虽然使股东报酬增为三倍,却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力,包括承诺、协调、沟通及创造力。

    从纯理论的角度来看,这两种改革理论显然都有局限性。可以想见的是,采用E改革理论的执行长,一定会和员工保持距离,以减轻本身的痛苦及罪恶感。和员工保持距离之后,这些执行长开始视员工为问题的一部分,时间愈久,愈不会采用O型改革策略,也不会投资建立人力资源。久而久之,公司免不了被掏空,也无法维持一贯的绩效。以史谷脱纸业为例,邓列普虽然使股东报酬增为三倍,却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力,包括承诺、协调、沟通及创造力。一九九五年,邓列普被迫把史谷脱纸业卖给老对手金百利克拉克公司(Kimberly-Clark)。

    信奉O改革理论的执行长发现,他们对员工的忠诚与承诺,让他们无法大刀阔斧的改革。
    信奉O改革理论的执行长则发现,他们对员工的忠诚与承诺,让他们无法大刀阔斧的改革。他们很想暂时停止下猛药,看看接下来生产力会不会渐渐提升,最后改善营运绩效。但如果有必要作彻底的组织变革时,只提高生产力显然并不够。现今的全球金融体系更强调了这项事实。金融体系让大型法人机构的股东充分掌握企业绩效,基金经理人因此承受巨大压力,必须在短期内拿出具体的成绩。以冠军国际为例,到一九九七年为止,从大多数经营绩效衡量指标来看,该公司已成为所属产业的领导者。然而,新上任的执行长李查.奥尔森(Richard Olsen)却面临一个残酷的现实:,十几年来,冠军国际股东所持有的股票价值,一直没有显著地提升。事实上,冠军国际最近被卖给芬兰商UPM-Kymmene公司时,收购股价只有原始股价的一点五倍。
 
管理矛盾
    如果你的目标是要成立一家能够调适、存活、进而长期繁荣的企业,显然必须结合E型与O型改革策略。但是在结合这两种策略时,如果稍有不慎,可能未蒙其利,先受其害。事实上,据我们研究,恣意或不经意混用E技术与O技术,可能会动摇组织,还不如仅采用其中的一种,这样一来,你只要付出其中一种策略的所有成本,而且至少能够让一边的利害关系人获益。

    按顺序引进E策略与O策略,是结合这两者最明显的方式。某些公司做得非常成功,奇异电器公司(General Electric)就是最著名的例子。奇异公司执行长杰克.威尔许(Jack Welch) 推动E型重整策略,依序进行改革。他要求公司所有事业单位必须在业界取得第一或第二的市场地位,否则难逃被大力整顿、出售或关闭的命运。接下来,威尔许大刀阔斧地缩减管理层级。一九八一年至一九八五年间,奇异公司员工总人数从四十一万二千人遽减为二十九万九千人,百分之六十的员工被迫卷铺盖走路,其中大多数为企划及财务人员。在这个阶段,奇异公司的员工称威尔许为「炸弹杰克」(Neutron Jack),因为他如同中子弹一样,可以消灭建筑物中的人物,但建筑物本身却能完好无缺。但是威尔许割除掉组织的赘肉后,即开始引进O型改革策略。从一九八五年起,威尔许推动一系列的组织改革方案,企图重塑奇异的企业文化。他宣布,奇异必须成为一个「无疆界的」(boundaryless)组织,所有事业单位负责人必须接受部属公开的挑战。回馈与开放式的沟通,终于破除了官僚组织的藩篱。不久后,威尔许在改革奇异全球事业机构时,也依照先E理论后O理论的顺序来进行。

    想要在新经济生存,并适时自我调适,公司必须同时建立企业文化和提高股东价值;企业变革的E理论与O理论,必须有完美的搭配。
如果冠军国际公司能够和威尔许一样,一开始先应用O理论,结果可能大不相同。事实上,先以O理论为基础进行改革,再雷厉风行地实行E理论,成功机率非常低,因为员工将认为公司背信。一旦公司实行残酷的裁员与缩编措施,就很难想象,公司多年来苦心和员工缔结的心理合约及互信的文化,会丝毫不受影响。但是不管采用哪一种顺序,推动两阶段式改革一定会出现一个问题:需要花很久的时间才能完成;奇异电气公司便花了将近二十年。另外,推动这种改革,可能须遴聘领导风格与经营理念迥异的两位执行长。但尽管已审慎挑选人选,两种不同的领导风格将会引发另外一连串问题。许多带领组织扭转劣势的领导者,往往熬不到最后一刻,一部分是因为他们太讲究原则,缺乏弹性;一部分是因为他们无法洗刷雷厉风行推动改革后,员工对他们的不信任。从大多数的个案来看,组织经历过腥风血雨般的改革,继任者投入再多的努力,企图重建员工的信任及承诺,也是罔效。威尔许是唯一的例外。

    那我们该怎么办呢?我们该如何迅速增进经济价值,另一方面成功发展出开放、互信的企业文化?尽管这两个目标看似矛盾,我们的研究结果指出,领导者的确可以同时采用E理论与O理论,这样做需要意志力、熟练的技能,与过人的智慧。不过,因为同时采用O策略与E策略,比采用两阶段式改革策略困难得多,因此更有可能成为持久竞争优势的来源。

    我们举一个实例证明,领导者的确可以将两种理论截长补短,软硬兼施。艾斯达(ASDA)是英国一家零售连锁店,一九九一年十二月,亚奇.诺曼(Archie Norman)接任执行长时,该公司已濒临破产边缘。诺曼一上任,立刻大幅裁员、删减管理层级,同时陆续卖掉一些不赚钱的事业。这类铁腕做法,通常会在员工之间制造不信任感,也会让员工及上司疏离。然而在诺曼担任执行长的八年期间,艾斯达却以互信、坦诚的气氛著称。一向以企业文化闻名的威名百货(Wal-Mart),该公司主管对艾斯达也赞誉有加:「它比我们更像威名百货。」下文将从变革的六个层面来探讨,艾斯达如何化解E理论与O理论的冲突。

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日期:2012-1-12 15:57:43
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