企管顾问的角色

    E理论改革策略往往相当仰赖外部企管顾问。这些企管顾问通常是常春藤名校（Ivy League）毕业的企管硕士，满脑子都是创新的构想，公司请他们来，就是希望这样一个SWAT（特殊武器与战术）团队，能够找到各种新方法来协助观察和经营企业。企管顾问可以帮助执行长解决迫在眉睫的问题，并协助设定事情的优先级。另外，有时执行长受到金融市场猛力抨击，企管顾问也可以适时提供政治及心理上的支持。以史谷脱纸业而言，邓列普聘请企管顾问找出许多实行不易但可节省成本的方案，并在随后一一采行。

    以O理论为基础的改革方案很少重用企管顾问。冠军国际公司也聘用了少数企管顾问，不过这些企管顾问只是配角，工作为协助经理人与员工分析本身的业务和拟定自己的解决方案。企管顾问当然有自己的想法，但他们不会提出一套改革方案、指定任何解决方案、或是鞭策员工照做，而只是引导公司进行一套发现和学习的流程，让公司以一开始所无法预见的方式重塑企业文化。
    史谷脱纸业执行长虽然使股东报酬增为三倍，却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力，包括承诺、协调、沟通及创造力。

    从纯理论的角度来看，这两种改革理论显然都有局限性。可以想见的是，采用E改革理论的执行长，一定会和员工保持距离，以减轻本身的痛苦及罪恶感。和员工保持距离之后，这些执行长开始视员工为问题的一部分，时间愈久，愈不会采用O型改革策略，也不会投资建立人力资源。久而久之，公司免不了被掏空，也无法维持一贯的绩效。以史谷脱纸业为例，邓列普虽然使股东报酬增为三倍，却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力，包括承诺、协调、沟通及创造力。一九九五年，邓列普被迫把史谷脱纸业卖给老对手金百利克拉克公司（Kimberly-Clark）。

    信奉O改革理论的执行长发现，他们对员工的忠诚与承诺，让他们无法大刀阔斧的改革。
    信奉O改革理论的执行长则发现，他们对员工的忠诚与承诺，让他们无法大刀阔斧的改革。他们很想暂时停止下猛药，看看接下来生产力会不会渐渐提升，最后改善营运绩效。但如果有必要作彻底的组织变革时，只提高生产力显然并不够。现今的全球金融体系更强调了这项事实。金融体系让大型法人机构的股东充分掌握企业绩效，基金经理人因此承受巨大压力，必须在短期内拿出具体的成绩。以冠军国际为例，到一九九七年为止，从大多数经营绩效衡量指标来看，该公司已成为所属产业的领导者。然而，新上任的执行长李查．奥尔森（Richard Olsen）却面临一个残酷的现实：，十几年来，冠军国际股东所持有的股票价值，一直没有显著地提升。事实上，冠军国际最近被卖给芬兰商UPM-Kymmene公司时，收购股价只有原始股价的一点五倍。
 
管理矛盾
    如果你的目标是要成立一家能够调适、存活、进而长期繁荣的企业，显然必须结合E型与O型改革策略。但是在结合这两种策略时，如果稍有不慎，可能未蒙其利，先受其害。事实上，据我们研究，恣意或不经意混用E技术与O技术，可能会动摇组织，还不如仅采用其中的一种，这样一来，你只要付出其中一种策略的所有成本，而且至少能够让一边的利害关系人获益。

    按顺序引进E策略与O策略，是结合这两者最明显的方式。某些公司做得非常成功，奇异电器公司（General Electric）就是最著名的例子。奇异公司执行长杰克．威尔许（Jack Welch） 推动E型重整策略，依序进行改革。他要求公司所有事业单位必须在业界取得第一或第二的市场地位，否则难逃被大力整顿、出售或关闭的命运。接下来，威尔许大刀阔斧地缩减管理层级。一九八一年至一九八五年间，奇异公司员工总人数从四十一万二千人遽减为二十九万九千人，百分之六十的员工被迫卷铺盖走路，其中大多数为企划及财务人员。在这个阶段，奇异公司的员工称威尔许为「炸弹杰克」（Neutron Jack），因为他如同中子弹一样，可以消灭建筑物中的人物，但建筑物本身却能完好无缺。但是威尔许割除掉组织的赘肉后，即开始引进O型改革策略。从一九八五年起，威尔许推动一系列的组织改革方案，企图重塑奇异的企业文化。他宣布，奇异必须成为一个「无疆界的」（boundaryless）组织，所有事业单位负责人必须接受部属公开的挑战。回馈与开放式的沟通，终于破除了官僚组织的藩篱。不久后，威尔许在改革奇异全球事业机构时，也依照先Ｅ理论后Ｏ理论的顺序来进行。

    想要在新经济生存，并适时自我调适，公司必须同时建立企业文化和提高股东价值；企业变革的E理论与O理论，必须有完美的搭配。
如果冠军国际公司能够和威尔许一样，一开始先应用Ｏ理论，结果可能大不相同。事实上，先以Ｏ理论为基础进行改革，再雷厉风行地实行Ｅ理论，成功机率非常低，因为员工将认为公司背信。一旦公司实行残酷的裁员与缩编措施，就很难想象，公司多年来苦心和员工缔结的心理合约及互信的文化，会丝毫不受影响。但是不管采用哪一种顺序，推动两阶段式改革一定会出现一个问题：需要花很久的时间才能完成；奇异电气公司便花了将近二十年。另外，推动这种改革，可能须遴聘领导风格与经营理念迥异的两位执行长。但尽管已审慎挑选人选，两种不同的领导风格将会引发另外一连串问题。许多带领组织扭转劣势的领导者，往往熬不到最后一刻，一部分是因为他们太讲究原则，缺乏弹性；一部分是因为他们无法洗刷雷厉风行推动改革后，员工对他们的不信任。从大多数的个案来看，组织经历过腥风血雨般的改革，继任者投入再多的努力，企图重建员工的信任及承诺，也是罔效。威尔许是唯一的例外。

    那我们该怎么办呢？我们该如何迅速增进经济价值，另一方面成功发展出开放、互信的企业文化？尽管这两个目标看似矛盾，我们的研究结果指出，领导者的确可以同时采用Ｅ理论与Ｏ理论，这样做需要意志力、熟练的技能，与过人的智慧。不过，因为同时采用Ｏ策略与Ｅ策略，比采用两阶段式改革策略困难得多，因此更有可能成为持久竞争优势的来源。

    我们举一个实例证明，领导者的确可以将两种理论截长补短，软硬兼施。艾斯达（ASDA）是英国一家零售连锁店，一九九一年十二月，亚奇．诺曼（Archie Norman）接任执行长时，该公司已濒临破产边缘。诺曼一上任，立刻大幅裁员、删减管理层级，同时陆续卖掉一些不赚钱的事业。这类铁腕做法，通常会在员工之间制造不信任感，也会让员工及上司疏离。然而在诺曼担任执行长的八年期间，艾斯达却以互信、坦诚的气氛著称。一向以企业文化闻名的威名百货（Wal-Mart），该公司主管对艾斯达也赞誉有加：「它比我们更像威名百货。」下文将从变革的六个层面来探讨，艾斯达如何化解Ｅ理论与Ｏ理论的冲突。