企业管理：两种理论的故事

    为了解E理论与O理论之间到底有多大的差异，我们不妨依照在企业变革的几个要素来比较两者。这些要素包括目的、领导力、重心、程序、奖励制度，及企管顾问的角色。（附录「变革理论的比较」为两种理论的详细对照表）我们将举类似产业中的两家公司为例来说明，个别采用其中一种变革理论的情况。史谷脱纸业采用E理论，成功地提高了股东价值；冠军国际采用O理论，促成企业文化彻底转型，员工生产力及对公司的承诺也双双提升。不过，这两家制纸业者也发现，仅依赖单一理论的变革策略，仍有其限制。以下比较这两家公司的变革方案。

目标
    一九九四年五月，艾尔．邓列普（Al Dunlap）甫接掌史谷脱纸业公司经营大权，立刻裁减一万一千名员工，同时卖掉一些不赚钱的事业。邓列普一心想要使步履蹒跚的公司脱离困境，几乎是到了偏执的地步。例如在一次公开演讲中，邓列普即道：「股东是公司最重要的份子。你们随便去拿一家公司的年报来，如果年报上指出该公司的重要份子有六、七个，我马上就可以说它是管理不善的公司。」从股东角度来看，邓列普的成就着实惊人。在短短二十个月内，他就有办法把史谷脱纸业的市值变成原来的三倍，从一九九四年的三十亿美元左右，推升到一九九五年的九十亿美元左右。金融界对于邓列普的改革成绩赞誉有加，并把史谷脱纸业所采取的变革措施视为改善股东报酬率的典范。
冠军国际公司的改革努力却与史谷脱纸业的做法大相径庭。该公司执行长安德鲁．席格勒（Andrew Sigler）也体认到强化经济价值的重要性，然而他坚信，适切改变管理阶层、工会及员工的行为，才是达到强化经济价值目标的最佳途径。一九八一年，席格勒与他的同僚开始共同推动一个长期改造方案，以名为「冠军之道」（Champion Way）的新远景来重塑企业文化。具体言之，席格勒与他的同僚拟定了一套价值观与原则来建立员工的能力。席格勒相信，借着提升团队合作与沟通等组织能力，才是提升员工生产力最有效的方法，而公司获利率也会相对提高。
 
领导方式
    信奉E理论的领导者，总是习惯用由上而下的传统方法管理变革。变革目标是他们订定的，连他们的管理团队成员都未提供什么意见，遑论邀请工会的基层人员参与。邓列普显然是史谷脱纸业的总司令。在邓列普执掌大权期间，大多数逃过整肃的经理人也都不得不认同邓列普的经营理念：股东价值才是公司首要目标。最能够说明邓列普领导风格的，莫过于他引以自豪的绰号「链锯艾尔」（Chainsaw Al）。
反观冠军国际，参与式管理（理论O的特质）则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽所有工夫，促使公司员工打心底认同公司为提升绩效所投入的一切努力。各个工作团队拟定价值说明书；连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司鼓励员工主动找出问题并自行加以解决。在冠军国际公司，改革是由下而上发展的。

重心
    在E型变革中，领导者一开始就把重心摆在如何简化组织「硬件」（组织结构与组织系统）。这是领导者从由上而下最容易改变的要素，也最容易看到财务方面的成绩。例如邓列普很快就决定把史谷脱纸业的许多功能，从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销，到保全业务等，全都外包出去。一名负责全球性合并企业的主管说明E理论的理论基础：「今年，我要忙着达成一亿七千六百万美元的获利目标，我既没有时间邀请他人参与意见，更没有空去发展什么组织能力。」

    信奉E理论的领导者，总是习惯用由上而下的传统方法管理变革。变革目标是他们订定的，连他们的管理团队成员都未提供什么意见，遑论邀请工会的基层人员参与。邓列普显然是史谷脱纸业的总司令。在邓列普执掌大权期间，大多数逃过整肃的经理人也都不得不认同邓列普的经营理念：股东价值才是公司首要目标。最能够说明邓列普领导风格的，莫过于他引以自豪的绰号「链锯艾尔」（Chainsaw Al）。反观冠军国际，参与式管理（理论O的特质）则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽所有工夫，促使公司员工打心底认同公司为提升绩效所投入的一切努力。各个工作团队拟定价值说明书；连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司鼓励员工主动找出问题并自行加以解决。在冠军国际公司，改革是由下而上发展的。重心在E型变革中，领导者一开始就把重心摆在如何简化组织「硬件」（组织结构与组织系统）。这是领导者从由上而下最容易改变的要素，也最容易看到财务方面的成绩。例如邓列普很快就决定把史谷脱纸业的许多功能，从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销，到保全业务等，全都外包出去。一名负责全球性合并企业的主管说明E理论的理论基础：「今年，我要忙着达成一亿七千六百万美元的获利目标，我既没有时间邀请他人参与意见，更没有空去发展什么组织能力。」反观O理论，领导者一开始就把重心放在如何建造组织的「软件」（文化、行为与员工态度）上面。在十年改革期间，冠军国际公司不仅未裁员，反而鼓励经理人与员工共同重新检视自己的工作实务与行为，以研究如何提高生产力及品质。经理人的表现若不符合改革理念的要求，就会遭到撤换，但不会被开除。这种避免裁员的做法，有助于建立彼此信任和承诺的企业文化。新文化形成后，冠军国际公司进行组织结构重整。事实上，一直到一九九○年代中期，冠军国际公司才完成所有企业功能的重组。具体言之，冠军国际过去是一个以功能别区分业务的层级式组织，如今已改采矩阵式组织结构，授权给员工并且以顾客为重心。

程序
    E理论假设一定要拟定出一套明确、适用于组织全部人员的全面性行动计划，如此方能促进内部协调，并加强顾客、供货商及投资人对公司的信心，最后才有可能打赢改革的战争。有了这套行动计划，领导者可以在最短时间内采取激励措施，让各事业单位动起来；并迫使主管施行铁腕作风，采取一些他们认为过去没有人采用过的严格措施。邓列普在史谷脱纸业所推动的改革，与军队实行作战计划几无二致。邓列普要求经理人在一定期限内达成一定目标。如果经理人未能依照邓列普严格的要求达成既定目标，就有可能被迫卷铺盖走路。

    反观冠军国际公司所进行的各项改革，与其说领导者已事先规划妥当，不如说它们是逐渐演进成形的。该公司于一九八一年开始推动长达十年的改革过程时，并没有所谓的主计划蓝图。领导者的想法是，某一个工厂创新的工作程序、价值、或文化变革，可透过公司现有系统由其它工厂调整和利用。在这段期间，没有一个人被员工视为改革的推动者，连席格勒本人也不是。各工厂经理反而才是负责推动改革的主角。高层主管主要的任务，不过就是鼓励各级经理人尝试新事物，向员工散播各种新构想，以及把点子多的经理人调到创新成绩落后的单位去。

报酬制度
    以E理论为基础的改革方案，通常以金钱作为奖励经理人的主要工具。例如，员工报酬和财务诱因（主要是股票选择权）相关。邓列普量本身所得到的薪酬方案，即与股东利益有紧密的关系，他最后总共净赚超过一亿美元。赞成采用这种奖励制度的人士认为，员工努力追求自己的利益，股东也会得到好处。此外，在重赏之下，高阶主管会觉得，即使任务艰难、被老同事和大多数人所责难，最后也会有代价。

    冠军国际公司的O理论报酬制度，对企业文化变革作进一步强化，但它并未推动这些目标。实施以技术为基础的薪资制度，以及适用全公司的员工分红计划（gains-sharing plan），有助于劳资双方建立共识，追求同一目标。财务诱因只是上述制度的辅助工具，而非用来推动特定的改革方案。冠军国际公司曾经有两年（非连续两年）确实订定了员工分利计划，以达成业绩目标；只不过，该计划在改革过程近尾声时才公布，而且对公司实际达成目标的影响力实属有限。