| |
| 公开课程培训 |
 |
|
|
|
| 您现在所在的位置：首页→培训资讯→工作与生活：相互强化的体系 |
| 工作与生活：相互强化的体系 |
|
| |
|
工作与生活：相互强化的体系
工作与生活兼顾的原则可以单独实施，但实务上常三者并进，因为它们不但能交互强化实行效果，而且功效上有些重迭。比方说，鼓励员工清楚表达个人重视的事，是注重、支持全人发展的要素；实验不同工作流程时，也必须评估生产力高低。主管必须重视目标大于手段，意即只要员工完成任务，就无须斤斤计较以何种方式达成。我们再看看更多例子，说明三项原则并用的效果。
首先来看看山姆的例子。山姆是一家制药公司最大厂中，二十四小时指挥中心的主任。该厂有八千名员工，由三十人小组指挥、监督该制药厂一万处以上「要点」，包括火警警报器、废水处理站，与一段高危险的制造过程。例如，指挥中心负责监督数间储藏室，里头储存的化学物质须储存在华氏负七十度以下，在这些储藏室工作的员工必须穿戴特殊的安全服装，而且一次只能在里面停留十分钟，假如有员工停留十分钟以上，指挥中心会视其为紧急状况，采取因应措施。这类意外并不少见，你或许想象得到，在指挥中心工作的压力有多大。
由于指挥中心必须二十四小时有人看守，排班始终是个问题，尤其午夜至早上八点这个时段，山姆常常找不到人愿意轮班。除此之外，每周有二十一梯轮班次，交班人员之间的信息交换也很麻烦。更糟的是，一年内指挥中心将有更多任务，监督要点将增加至一万五千处，甚至可能在两年之内倍增为两万处。
山姆大可以把指挥中心不断增加的工作量视为营运问题，设法寻找商业上的解决方案。他该如何解决排班问题、减少员工加班机率，并确定信息交流迅速确实？山姆明白工作量增加势必影响员工的私生活，而公司财务却不容聘雇更多员工，使现有员工必须在压力更大的情况下增加工时。假如山姆没注意这些事实，则不论他想出何种解决方案，都无法长久施行。况且，员工不是机器，而是拥有丰富私人生活的个体，商业利益纵然重要，但员工的个人需求和考量也不能不顾。
山姆的第一步是召集所有员工，清楚说明指挥中心的营运目标。他提及全体的工作对厂房的安全非常重要，而重要的研究和制造过程也不容闪失。他还告诉大家，指挥中心的工作量一定会增加，但他们不可能聘请更多人力。
山姆当时有一项愿景，希望指挥中心以客户为中心，能主动预估制造厂的营运需求。比方说，他向员工说明必须改善生产线因维修而停工的状况，强调及早预测工作量的重要，而不是等紧急状况发生才临时调动人员。山姆告诉大家，如果要达成这个目标，每个人都要更注意指挥中心客户的反应，且因为眼前工作只会更加困难，进阶职业训练也有必要。他同时指出，工作量增加之后，员工的私人生活可能会受负面影响，所以他要员工对他、也对其他同事说明，排班对他们可能产生哪些负面影响。
讨论结束后，山姆开始针对指挥中心的运作进行大幅度实验。他要所有员工设计解决排班问题的方案，方案不只要符合公司的经营目标，也要兼顾员工的个人生活。山姆和其它遵行三大原则的主管一样，他告诉员工，只要解决方案可以达成双方目标，没有不可行的道理。他还告诉大家，指挥中心的问题可以不必一次解决，而是一步步测试可行的计划，从经验中学习哪些可行、哪些不可行。
山姆的员工在几周之内便发展出一套全面的新排班方案。驻守指挥中心的人员以十二小时为一班，第一周工作三天、休息四天，第二周工作四天、休息三天，两周内的工时是八十四小时。虽然比起过去两周的工时多出四小时，但排班固定、上班时间集中、休假时间也集中，大家都觉得这个方案值得尝试。
这个方案进行至今已有两年多，成效出奇地好。新的排班方式比原来轮班次数少七次，表示交班员工交换信息的次数也少了七次，因而降低换班造成的错误和疏失。排班固定大大降低加班机率与员工请假天数，此外，新的排班时间使组长培训更为方便。以前只要排班出问题，无人值班，组长就得填补空缺，然而夜间值班时往往只有自己一个人，学到的经验很少，也可能无法完全掌握制药厂的安全。但经过有系统的安排，组长也轮流值班指挥中心，以对整个流程、系统和安全程序有进一步的认识。
山姆非常高兴，新的轮班方式使指挥中心成为他预期的理想工作团队，不但积极，还能以客户服务为宗旨。此外，员工依据固定的排班时间工作，不必在混乱中填补排班空缺，便有更多时间协调、改善流程。比方说，有一次新药上市后销售量激增，比原本预期多出三倍，可是这项新药的生产线正好要停工进行六天的维修，指挥中心便和制造与维修组长沟通，让停工时间缩减到两天。
另外，由于排班表非常稳定，大家都可以接受，员工之间的争吵减少，员工与管理阶层之间争执的频率也降低了。换句话说，工作士气提高、压力降低，生产力当然也跟着提高。
在员工的私生活方面，新的排班制度使他们有机会满足个人需求，而这点他们过去想都不敢想。有位员工在新的制度下，利用白天空档完成硕士学位，另一位也利用休假进修，获得文凭。很多员工告诉山姆，由于工作时间固定，他们在家里休息时也比较放松，可以规划更多个人的计划和活动。从员工私人生活获得满足的角度来看，新的排班制度非常成功，更令人意外的是，很多人希望能在指挥中心工作。山姆最近观察到，「我们这儿现在是员工内部调职与新员工最想工作的部门。」
我们从研究中还发现另一个奉行三大原则的例子。在某家拥有八万名员工的跨国制造商里，资深高阶主管急着想找出最好的办法，让信息及经验在区域间传递。他们决定测试一项全新计划，该计划分为两部分，一部分是计算机仓储数据库，可让业务代表实时搜集、分享业务与行销资料；另一部分是个人的管理系统，每位业务代表都可以进行完全、独立的运作。这项计划实验的结果会决定公司未来跨国行销与业务发展的方向。
这家公司成立了任务小组，成员为三男三女，负责监督、协调这项测试计划，小组负责人是当中一位女性，名叫泰芮。从一开始，小组便承受巨大压力，因为组织领导人认为公司内部管理讯息学习与传递的方式，对竞争力的影响甚大。虽然泰芮承受了只许成功不许失败的压力，但她相信若只顾公司目标，牺牲私人生活，一定什么都做不好。她说：「为了工作牺牲私人生活，根本不切实际」。当时小组的成员都有非常重要的私事，不可能全心投入工作：两位是孕妇、有些成员家中刚添新生儿、有一位成员有份兼职、另一位则在晚上进修MBA、还有一位正闹分居。
小组第一次开会之前，泰芮和成员个别恳谈，讨论未来一年的重要计划，同时帮助每个人定出计划的轻重缓急。第一次小组会议中，泰芮带领大家讨论公司的目标，向大家清楚说明公司对任务小组的期待、时程表和明确的任务，也让大家知道小组绩效的标准如何评估、哪些成果是任务小组成功的必备条件等等。
接下来，泰芮进入个人计划的议题，和大家讨论「角色」。她问了几个问题以帮助大家思考：「我们的工作的确很多，但有没有哪些个人计划是绝对不能受影响的？换句话说，我们执行新计划之际，你个人最重要的考量是什么？」小组成员都很坦白说明自己目前生活上最关心的事，由于之前已各自和泰芮谈过，所以描述时都很自然。最后，大家脑力激荡想办法，希望公事和私事都能圆满达成。比方说，大家决定学习彼此的工作内容，以便有人不能上班时有能力代理其职务，同时也决定要了解彼此的工作进度和私事进展，才不会在某些情况下感到意外，或因某位成员请假而中断工作进度。
实验计划进行的过程里，任务小组每周开会，讨论计划目标与个人计划。成员不但熟悉自己和他人的工作，也随时将私人生活中的新需求彼此告知。有位成员说：「我们知道同事家里的作息时间、小孩放假日、课后足球队练习时间。要知道这么多细节并不困难，因为打从一开始，我们就有彼此告知的默契。」比方说，有成员打算让孩子在巴黎受洗，或是早在一年前便计划度假六周，同仁间会事先告知，并将这些事看得跟公事一样重要。
实验计划结束时，成果非常令人满意，进度不但没落后，甚至超前，成员对彼此的工作内容也愈来愈熟悉，有助于小组的创造力和绩效价值。最重要的是，小组达成了知识传递系统的研发，使信息可以在世界各地的分公司间流通。这些系统经由客户、小组成员和资深管理阶层彻底评估之后，发现不论从哪个商业角度来看，都相当成功。
任务小组成员经过这次合作，不论事业或私人生活经营都更上层楼。其实这不令人惊讶。他们不须顾此失彼，因工作而牺牲个人大事，而且，就像某位成员所言，由于成员间的坦承与信任，「这项计划的工作环境是我最棒的经验」。计划结束后，每位成员的职业生涯都变得更辉煌。例如，组长泰芮就晋升了好几级，现在担任最大的区域分公司策略支持主管。
|
|
|
|
|
| |
阅读：1449次
日期：2012-01-06 12:19:12 |
| 【 收藏 】【 打印 】【 关闭 】 |
|
|
|
|
|
|
咨询热线：010-66057092
