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工作与生活:相互强化的体系
  
工作与生活:相互强化的体系
    工作与生活兼顾的原则可以单独实施,但实务上常三者并进,因为它们不但能交互强化实行效果,而且功效上有些重迭。比方说,鼓励员工清楚表达个人重视的事,是注重、支持全人发展的要素;实验不同工作流程时,也必须评估生产力高低。主管必须重视目标大于手段,意即只要员工完成任务,就无须斤斤计较以何种方式达成。我们再看看更多例子,说明三项原则并用的效果。

    首先来看看山姆的例子。山姆是一家制药公司最大厂中,二十四小时指挥中心的主任。该厂有八千名员工,由三十人小组指挥、监督该制药厂一万处以上「要点」,包括火警警报器、废水处理站,与一段高危险的制造过程。例如,指挥中心负责监督数间储藏室,里头储存的化学物质须储存在华氏负七十度以下,在这些储藏室工作的员工必须穿戴特殊的安全服装,而且一次只能在里面停留十分钟,假如有员工停留十分钟以上,指挥中心会视其为紧急状况,采取因应措施。这类意外并不少见,你或许想象得到,在指挥中心工作的压力有多大。

    由于指挥中心必须二十四小时有人看守,排班始终是个问题,尤其午夜至早上八点这个时段,山姆常常找不到人愿意轮班。除此之外,每周有二十一梯轮班次,交班人员之间的信息交换也很麻烦。更糟的是,一年内指挥中心将有更多任务,监督要点将增加至一万五千处,甚至可能在两年之内倍增为两万处。

    山姆大可以把指挥中心不断增加的工作量视为营运问题,设法寻找商业上的解决方案。他该如何解决排班问题、减少员工加班机率,并确定信息交流迅速确实?山姆明白工作量增加势必影响员工的私生活,而公司财务却不容聘雇更多员工,使现有员工必须在压力更大的情况下增加工时。假如山姆没注意这些事实,则不论他想出何种解决方案,都无法长久施行。况且,员工不是机器,而是拥有丰富私人生活的个体,商业利益纵然重要,但员工的个人需求和考量也不能不顾。

    山姆的第一步是召集所有员工,清楚说明指挥中心的营运目标。他提及全体的工作对厂房的安全非常重要,而重要的研究和制造过程也不容闪失。他还告诉大家,指挥中心的工作量一定会增加,但他们不可能聘请更多人力。

    山姆当时有一项愿景,希望指挥中心以客户为中心,能主动预估制造厂的营运需求。比方说,他向员工说明必须改善生产线因维修而停工的状况,强调及早预测工作量的重要,而不是等紧急状况发生才临时调动人员。山姆告诉大家,如果要达成这个目标,每个人都要更注意指挥中心客户的反应,且因为眼前工作只会更加困难,进阶职业训练也有必要。他同时指出,工作量增加之后,员工的私人生活可能会受负面影响,所以他要员工对他、也对其他同事说明,排班对他们可能产生哪些负面影响。

讨论结束后,山姆开始针对指挥中心的运作进行大幅度实验。他要所有员工设计解决排班问题的方案,方案不只要符合公司的经营目标,也要兼顾员工的个人生活。山姆和其它遵行三大原则的主管一样,他告诉员工,只要解决方案可以达成双方目标,没有不可行的道理。他还告诉大家,指挥中心的问题可以不必一次解决,而是一步步测试可行的计划,从经验中学习哪些可行、哪些不可行。

    山姆的员工在几周之内便发展出一套全面的新排班方案。驻守指挥中心的人员以十二小时为一班,第一周工作三天、休息四天,第二周工作四天、休息三天,两周内的工时是八十四小时。虽然比起过去两周的工时多出四小时,但排班固定、上班时间集中、休假时间也集中,大家都觉得这个方案值得尝试。

    这个方案进行至今已有两年多,成效出奇地好。新的排班方式比原来轮班次数少七次,表示交班员工交换信息的次数也少了七次,因而降低换班造成的错误和疏失。排班固定大大降低加班机率与员工请假天数,此外,新的排班时间使组长培训更为方便。以前只要排班出问题,无人值班,组长就得填补空缺,然而夜间值班时往往只有自己一个人,学到的经验很少,也可能无法完全掌握制药厂的安全。但经过有系统的安排,组长也轮流值班指挥中心,以对整个流程、系统和安全程序有进一步的认识。

    山姆非常高兴,新的轮班方式使指挥中心成为他预期的理想工作团队,不但积极,还能以客户服务为宗旨。此外,员工依据固定的排班时间工作,不必在混乱中填补排班空缺,便有更多时间协调、改善流程。比方说,有一次新药上市后销售量激增,比原本预期多出三倍,可是这项新药的生产线正好要停工进行六天的维修,指挥中心便和制造与维修组长沟通,让停工时间缩减到两天。

    另外,由于排班表非常稳定,大家都可以接受,员工之间的争吵减少,员工与管理阶层之间争执的频率也降低了。换句话说,工作士气提高、压力降低,生产力当然也跟着提高。

    在员工的私生活方面,新的排班制度使他们有机会满足个人需求,而这点他们过去想都不敢想。有位员工在新的制度下,利用白天空档完成硕士学位,另一位也利用休假进修,获得文凭。很多员工告诉山姆,由于工作时间固定,他们在家里休息时也比较放松,可以规划更多个人的计划和活动。从员工私人生活获得满足的角度来看,新的排班制度非常成功,更令人意外的是,很多人希望能在指挥中心工作。山姆最近观察到,「我们这儿现在是员工内部调职与新员工最想工作的部门。」

    我们从研究中还发现另一个奉行三大原则的例子。在某家拥有八万名员工的跨国制造商里,资深高阶主管急着想找出最好的办法,让信息及经验在区域间传递。他们决定测试一项全新计划,该计划分为两部分,一部分是计算机仓储数据库,可让业务代表实时搜集、分享业务与行销资料;另一部分是个人的管理系统,每位业务代表都可以进行完全、独立的运作。这项计划实验的结果会决定公司未来跨国行销与业务发展的方向。

    这家公司成立了任务小组,成员为三男三女,负责监督、协调这项测试计划,小组负责人是当中一位女性,名叫泰芮。从一开始,小组便承受巨大压力,因为组织领导人认为公司内部管理讯息学习与传递的方式,对竞争力的影响甚大。虽然泰芮承受了只许成功不许失败的压力,但她相信若只顾公司目标,牺牲私人生活,一定什么都做不好。她说:「为了工作牺牲私人生活,根本不切实际」。当时小组的成员都有非常重要的私事,不可能全心投入工作:两位是孕妇、有些成员家中刚添新生儿、有一位成员有份兼职、另一位则在晚上进修MBA、还有一位正闹分居。

    小组第一次开会之前,泰芮和成员个别恳谈,讨论未来一年的重要计划,同时帮助每个人定出计划的轻重缓急。第一次小组会议中,泰芮带领大家讨论公司的目标,向大家清楚说明公司对任务小组的期待、时程表和明确的任务,也让大家知道小组绩效的标准如何评估、哪些成果是任务小组成功的必备条件等等。

    接下来,泰芮进入个人计划的议题,和大家讨论「角色」。她问了几个问题以帮助大家思考:「我们的工作的确很多,但有没有哪些个人计划是绝对不能受影响的?换句话说,我们执行新计划之际,你个人最重要的考量是什么?」小组成员都很坦白说明自己目前生活上最关心的事,由于之前已各自和泰芮谈过,所以描述时都很自然。最后,大家脑力激荡想办法,希望公事和私事都能圆满达成。比方说,大家决定学习彼此的工作内容,以便有人不能上班时有能力代理其职务,同时也决定要了解彼此的工作进度和私事进展,才不会在某些情况下感到意外,或因某位成员请假而中断工作进度。

    实验计划进行的过程里,任务小组每周开会,讨论计划目标与个人计划。成员不但熟悉自己和他人的工作,也随时将私人生活中的新需求彼此告知。有位成员说:「我们知道同事家里的作息时间、小孩放假日、课后足球队练习时间。要知道这么多细节并不困难,因为打从一开始,我们就有彼此告知的默契。」比方说,有成员打算让孩子在巴黎受洗,或是早在一年前便计划度假六周,同仁间会事先告知,并将这些事看得跟公事一样重要。

    实验计划结束时,成果非常令人满意,进度不但没落后,甚至超前,成员对彼此的工作内容也愈来愈熟悉,有助于小组的创造力和绩效价值。最重要的是,小组达成了知识传递系统的研发,使信息可以在世界各地的分公司间流通。这些系统经由客户、小组成员和资深管理阶层彻底评估之后,发现不论从哪个商业角度来看,都相当成功。

    任务小组成员经过这次合作,不论事业或私人生活经营都更上层楼。其实这不令人惊讶。他们不须顾此失彼,因工作而牺牲个人大事,而且,就像某位成员所言,由于成员间的坦承与信任,「这项计划的工作环境是我最棒的经验」。计划结束后,每位成员的职业生涯都变得更辉煌。例如,组长泰芮就晋升了好几级,现在担任最大的区域分公司策略支持主管。
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日期:2012-1-6 12:19:12
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