鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。企业培训网提示，培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。

培训开始之前

1.帮助员工提高学习欲望

成人学习应该按部就班。例如，在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信，该技能将有助于提高自己组织的绩效，认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能3。但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯(“我来培训是因为我不得不来”)、休假者(“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”)或教授(“其他参加培训的人都是来学习的;而我可以与他们分享我的智慧”)。

2.揭露有害的思维模式

即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情况，培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。

3.使领导人亲力亲为

为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用，企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎显而易见，但我们却注意到这样的情况：领导人只是原则上赞同培训计划的目标，并未将其反映在自己的行为上，这无异于暗示员工变革并非势在必行，许多培训计划因此而陷于停顿。用到工作岗位上去

4.强化新技能

在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。毕竟旧习难改，因此，强化和支持员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们大量工作时间。

5.衡量培训的影响

衡量培训的影响似乎是基本要求，但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现，只有50%的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是，只有30%的企业使用任何其他类型的评价标准。当然，这就意味着，许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训，作为衡量培训效果的主要标准。这种评价方法的风险在于，它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外，还惩罚那些迫使参训员工跳出窠臼的培训计划。此外，它会使人力资源部门和培训计划的其他开发者对培训计划的影响缺乏清晰的认识。对这一问题的解决方案是：无论多么困难，都必须对照旨在改进的业务指标，来跟踪培训计划的影响。如果不可能这样做，那么衡量一些领先指标(如行为方式的实际变化)，也可以提供一些洞见。