近日，美国雅虎公司最大的新闻不是业务创新，而是新任首席执行官玛丽萨。迈耶令人瞩目的超过7000万美元的收入。在中国，2012上市公司CEO薪酬榜中，万科郁亮税前薪酬管理达到1305万元排第一。 

这些“江湖大佬”的薪酬不是普通打工者可以奢求的，但当不少公司的工资水平已是同业最高水平，可经营绩效却不是行业的最高水平时，管理层难免心生疑惑：薪酬激励的“万能药”怎么就不起作用了？ 

要想回答这个问题，首先需要了解我们工作的目的何在。哈佛大学教授麦克利兰在上世纪中叶提出了著名的“三种需要理论”，认为人除了生存需要之外，还有三种重要的需要，即：成就需要、权力需要和友谊需要，并提出了成就员工激励理论。 

这在美国芝加哥大学一项题为“工作满意度和幸福感”的问卷调查中得到印证：在美国，工资收入水平绝不是决定人们从工作中获得满足感和幸福感的最主要因素。

保健和激励因素

既然工资收入不是决定人们满足感幸福感的必然，那么通过涨工资获得更高工作绩效的方法也显得不那么靠谱。 

以往人们认为，给员工的所有工作条件都是激励因素，只要提供这些条件，人们就会好好地工作。其实并非如此。美国行为科学家赫茨伯格的“双因素激励理论”认为，工资、工作岗位、福利、奖金、晋升、尊重等所发挥的作用并不一样。其中一部分不起作用，称为保健因素，这是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；一部分起作用，称为激励因素，是做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。 

保健因素不会有激励的作用，当它缺乏的时候，人们会不满，存在的时候，不满减少，但不会带来满足感；激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，缺乏时，满足感低，但不会不满。 

因此，作为企业管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，而使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。这也就是中国最近十年来，奖金不好用的原因。

这一点在中国古书《孙子兵法》也有体现，“夫将之所以战者，兵也；兵之所以战者，气也；气之所以胜者，鼓也。”但凡将帅能够实地作战，是因为军队，军队之所以能够努力作战，是因为拥有高昂的士气；士气之所以高昂，是击鼓激励的结果。 

如果一个组织中的所有人都能围绕同一个目标奋斗，就会起到统一思想、凝聚人心、同仇敌忾的“激励”效果，那就能够达到孙子所说的“上下同欲者胜！”如日本企业松下公司的精神激励法，美国的伊斯曼公司的民主激励法。 

北京培训公司提醒也需注意到，员工激励不是万能的，当工作超量造成无法摆脱的疲惫；角色不清，任务冲突，无法体现自己的工作成效；或遇到不公平的待遇时，激励效果将大打折扣。