企业的现实面
    管理者没有足够的时间去想并仔细思索未来，这可是很普遍的牢骚。管理者在谈论自己的工作时间、与同事交谈或书信往来时，都会提到这一点。在管理相关的文献和书籍中，「管理者没有足够的时间去想并仔细思索未来」是一再重复出现的主题。
    管理者有理由这样抱怨。他们应该花更多时间，多思索企业的未来。他们也该花更多时间思索其它事情，好比说企业的社会责任和公众责任。「管理者未投入足够时间思索企业未来」这样的疏忽，让管理者和企业都付出极大的代价。尽管如此，埋怨管理者花太少时间在明天的工作上，根本就没有用。「管理者忽视未来」只是一项症状罢了：因为他们无法在眼前的工作上得到进步，当然会疏忽明天的事。说起来，无法在眼前的工作上得到进步，也是一项症状。其实，真正的弊病是：欠缺处理企业经济任务的知识和基础系统。
    管理者的时间通常已经全部花在今天的工作上，可是工作成效却仍然不彰。对自己处理当前工作成果感到相当满意的经理人并不多。相反地，许多经理人自觉陷入劳碌奔波之中，被桌上一堆堆送进来的待办公文困住。他们知道，企图解决特别紧急问题的速成计划，很少能达到既正确又持久的成效。然而，经理人却是做完这项速成计划后，又忙着开始下一个速成计划。更糟的是，他们知道同一个问题不管「解决」多少次，还是会一再地发生。
    管理者要有时间思索因应未来，就必须能在较少的时间内，更有影响力、更有绩效地处理当前的挑战。因此，管理者需有一套系统方法，完成当前的工作。
    经济任务依程度可划分为三个不同层面，分别是：一、企业目前的营运须有效地进行；二、企业发展的潜力需界定出来并付诸实现；三、可在未来不同时期成就不同事业。在此，各项任务所需的方法不同、所问的问题不同、得到的结论也不同。尽管如此，任务的三大层面却密不可分。它们必须在同一时间内被做完（也就是说，今天就得完成）。任务的三大层面必须在同一个组织内，利用同样的人力资源、知识和资金，于同样的企业流程中完成。「未来」不会在明天被塑造出来，而是在今天被塑造出来。而且，未来多半是由那些与今日工作有关的决策和行动所塑造。反过来说，企业为塑造未来所做的事，亦会直接影响到企业现况。因此，影响未来的任务和目前进行的任务同时凑在一起时，企业就需要有统一策略，否则便无法完成这些任务。
    管理者为了处理前述任何一项工作，必须对企业现实面有所理解，至于要同时处理前述经济任务的三大层面，了解企业现实面就更无庸置疑。我们不但要了解企业本身是一经济体系、了解企业发挥经济效益绩效的能力，更要了解企业可用资源与可能成效间的关系。否则，企业将别无选择，只好在无法逃避的日常工作中劳心劳力。了解企业现实面绝不是套用现成的方法，而是对个别事业发展出不同的理解。不过，这种对企业现实面理解的假定和期望，大多是相同的。企业除了在大小、结构、产品、技术、市场、文化和管理能力上有所不同之外，其实可说是大致相同的，因为企业拥有共同的现实面。
    其实目前已有二套概念，在大多数情况下适用于大多数企业：一套是与企业成效和企业资源有关、另一套则是与企业努力成果有关。这二套概念共同衍生出有关企业任务本质和方向的推论。
    对大多数经营者来说，这些假定听起来大多颇有道理，有些甚至耳熟能详，然而，能把这些假定归纳地有条有理的经营者却寥寥无几。不管这些假定跟管理者的经验和知识多么一致，能以这些假定来判断实际行动的管理者却很少。结果就是，极少管理者能以他们自己的假定和期望，做为出发点来采取行动。

一、成效和资源都不存在于企业内部，这两者都存在于企业外部。
    企业内部并无利润中心，有的只是成本中心。对不管是工程、推销、制造或会计等各项商业活动来说，我们唯一能确定的是，这些商业活动都会消耗企业的心力，并让企业蒙受损失。至于这些商业活动对成效是否有所贡献，那就不得而知了。
    成效的取决因素既不在企业内部的任何人士，也不在企业所能控制的任何事情上，而是取决于企业外部、也就是在控制经济（controlled economy）中握有实权、置身于市场经济中的顾客身上。通常，企业所付出的努力能否成为经济成效、或是全部变成徒然无功而作废，决定权就在企业外部人士手中。
    对于「知识」这项企业所拥有的唯一差异性资源来说，情况也是如此。举例来说，资金或实体设备等其它资源，并不会为企业带来任何差异性。企业运用各种知识（不论是科学、技术，或是社会、经济与管理知识）的能力，就是企业与众不同所在，也是企业所专有的资源。唯有知识能让企业具有差异性，也唯有知识能让企业生产出具有市场价值的事物。
    不过，知识并非企业资源，而是普遍的社会资源。知识无法长久地藏私。古老的智能谚语这么说：「凡是有人曾做过的事，总有别人可以再做一遍。」因此，重大的企业资源就跟企业成效一样，皆存在于企业外部。
    其实，「企业」可说是把「知识」这项外部资源，转变成「经济价值」等外部成效的过程。

二、成效是藉由开发机会所获，而非解决问题所获。
    大家在解决问题时，所希望得到的只是恢复正常罢了。大家所能希望的，充其量不过是：去除企业生产力上的限制，进而获致成效。然而，成效本身必须源自于开发机会。

三、为了产出成效，资源必须分配在开发机会而非解决问题上。
    我们当然不能将所有问题都抛开不管，然而还是有些问题可以暂不理会，而且我们也该尽量不把问题看得那么严重。
    经济学家对企业获利最大化已做出许多论述。如同无数评论家曾提出的，企业获利最大化是个相当模糊的观念，因此一点意义也没有。不过，「机会最大化」倒很有意义，这真可说是为企业家职责所在，做出了明确定义。机会最大化意指，对企业来说，必要的是效益而非效率；最恰当的问题不是如何把事情做对，而是如何找出对的事去做、集中资源并努力去做这些对的事。

四、经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得。
    获利是在有意义的范围内，创造独特（或至少是明显）贡献的报酬；至于有意义与否，乃由市场及顾客决定。企业唯有提供市场认同其价值并愿意付出此价值的事物，才能赚取利润。而价值常意味着领导力的差异（真正的独占就如同神话中的独角兽，倒算一项例外。不过，此处所说的真正独占，并不包括政治极力干预的国营独占事业）。
    这并不是说，企业必须是所属产业的龙头老大，也不是指企业必须在所从事的每项单一产品线、市场或技术中，都必须拿第一。「要成为大企业」跟「领导力」并不能划上等号。在许多产业中，最大的企业绝不是最赚钱的企业，因为它必须延长产品线、供应市场所需、或是专注于技术应用上，却不能做出具有差异性的工作，更别提做出有独特性的工作。通常，市场中位居第二顺位或甚至是第三顺位的企业，才是获利较佳的企业，原因是，这类企业可以找出本身真正领导力所在，针对单一市场区隔、同一类别的顾客群、同一种技术应用，投注全部心力。许多企业自认为在所属市场或产业中可以（或应该）在各方面都具领导力，但其实这种信念，却是企业想要达到领导地位的主要障碍。
    话虽如此，企业若想要得到经济成效，仍然必须在对顾客或市场真正具有价值的事物上，占有领导地位──也许是在产品线的关键观点上占有领导优势，也许在服务或配销通路上占有领导优势，或者在以低成本迅速把创意商品化的能力上，占有领导优势。
    除非企业拥有这种领导力，否则产品或服务就几乎无利可图了。这类企业可能看起来像个领导者，可能供给市场大部分的需求，可能拥有强大的势力、经历和口碑做后盾支持。不过，无利可图的企业根本无法长久生存，更别提还要生产获利。这种企业是在借用时间存活。因为其它业者的惰性，无利可图的企业就能生存在容忍的情况下。不久后，当繁荣景气消退，这类企业就会被挤出市场。
    企业需要领导地位，意谓着企业亟需企业策略。但最令人质疑的是，好比说：企业为了要占有领导地位，便努力想追上推出新产品或改良产品的竞争对手。大家唯一能期望的是──别让企业变得那么无利可图。企业为了占有领导地位，也做出另一件令人质疑的事，那就是采取「防御性研究」（defensive research），把稀有昂贵的知识资源，投入于减缓过时产品的衰退，把宝贵资源浪费在往往徒劳无功的工作上。

五、任何领导地位都是无常且可能只是昙花一现。
    企业无法长久确保本身的领导地位。成效所处的「市场」与扮演资源角色的「知识」，两者通常是容易取得的。领导地位只不过是一项短暂优势。经济学家约瑟夫?熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）著名的创新学说提及，获利只因为创新者的优势所引起，因此，一旦创新成为惯例，获利便不存在。如同在实体系统中，企业的能量常常容易扩散掉。企业逐渐从领导地位退居为普通企业。普通企业又很快地变成无利可图的企业。企业成效从原先的获利，逐渐变成只是赚取企业能力所值的费用。
    因此，管理者的职责就是要扭转上述这种典型趋势。管理者的职责就是：让企业专注在「机会」而非「问题」上、重建领导地位，并抵抗沦为普通企业的趋势、以新能量和新方向取代企业惰性和原先的走向。
第二套假定论及「企业内部所付出的努力及成本」。

六、既有的事物都会逐渐落伍。
    「大多数管理者几乎全把时间花在应付眼前的问题」这么说实在过于委婉。其实，他们根本就花了太多的时间在处理过去的问题。说穿了，管理者就是花太多时间试图要毁灭过去，反而其它正事都没做。
    概括来说，这是无法避免的。今天的存在就是昨天的成果展现。企业本身既有的资源、付出的努力和配置、组织和产品、市场和顾客，当然就表现出既往的决策和行动。企业大多数的人员也是跟着企业一起成长过来。这些人的态度、期望和价值观早就形成，也比较容易把过去得到的教训应用到现况上。其实，企业都把过去发生的事视为常态，因此，企业在碰到与过去不同的模式时，就出现强烈的抗拒倾向。
    不管当初的决定是多么睿智、多具前瞻性或多有胆识，这些决定都会一而再、再而三地被过度应用在许多事件上，直到这种模式成为正常行为，并融入企业例行作业中。不管当初形成的态度多么恰当，等到这些人都位居资深决策地位时，以往他们打造出来的世界，早已不存在。事情总是出乎意料，未来总是不一样。如同将军在做作战准备时，往往会受到前场战役的影响；企业人士也常根据前一次的经济荣景或衰退，做出反应。因此，既有的事物都会老化。人们在做出决定或行动的当下，这些决定和行动就已经开始老化。
    重建常态往往徒劳无功，「常态」只是昨日的现实。管理者的职责是别把过去的常态加诸到现在，而是要改变事业、行为、态度和期望，同时也要改变产品、市场和配销通路，符合新的现实面。

七、既有事物可能配置不当。
    企业是众多社会中的一种，不算是自然现象。不过，在社会情况中，事件并不像自然界一样，依照「常态分配」（normal distribution）发生，也就是其分布并未根据钟型高斯曲线（Gaussian curve）。在社会情况中，通常极小部分的事件（最多约一成到二成）分布在曲线的一端，这些事件有90%的成效，而大多数的事件成效却只有10%。市场上的实情就是如此：在许多顾客中，少数大顾客的订单金额惊人；各式各样产品线中，只有少数产品项目可以大量生产。以业务成效来说，情况也是这样：通常，几百位业务员中，少数几位业务员就包办三分之二的新生意。工厂的情况也一样：少数单位的生产就占全体的大多数比例。同样的情况也发生在研发单位：实验室中的某一小群人，就是比较容易做出创新发明。
    实际上，这种情况在人事问题上也一样：通常，抱怨就是来自那几个地方，喜欢抱怨的就是那几位员工，喜欢缺席、喜欢换工作、喜欢提建议或常会出状况的员工，也都是那一小群人。根据针对纽约电话公司（New York Telephone Company）所做的研究显示，就连常请病假的员工也都是特定的某一小群人。
    由此可见，这项常态分配的陈述虽然简单，含义却很广。
    常态分配陈述的第一项含义是：当最重要的10%事件生产出九成的成效时，其它90%的无效事件相对也产生了九成的成本。换句话说，成效和成本刚好成反比关系（在此唯一例外为「购进物料和零件」跟「成品」成正比关系）。一般说来，经济成效跟营收成正本关系，成本则跟交易量也成正本关系。
    第二项含义是指：资源和努力通常被误配到无实际成效的90%事件上。通常，大家会以「事件数量」而不是「成效」为考量进行资源分配。最贵重也最有生产潜力的资源（例如训练有素的人员）资源配置得最差。个人认为挑难的事做值得骄傲，在不管这些事是不是有生产力的情况下，引发出许多额外的压力。这种情况已经由各项研究调查所证实。在此，我提出一些实例供大家参考：
    一家大型工程公司高薪聘请好几百位工程师组成技术服务群，并以该技术服务群的高品质与名声为傲。这些工程师的确都是一流人才。但对该技术服务群所做的资源配置分析却明白显示，这些人虽然很卖力工作，但贡献却很少。大多数工程师只解决自己「感兴趣」的问题，尤其是那些顾客小问题让他们特别有兴趣，但是这类问题又不会带进太多生意。其实，这家公司的主顾客是汽车业，光是来自汽车业的生意就占了三分之一。但是，造访过汽车公司工程部门或车厂的技术服务人员，居然寥寥无几。技术人员的反应是：「通用汽车公司（General Motors）和福特汽车公司（Ford）不需要我们，他们有自己的人嘛！」
    同样地，许多公司的业务人力也配置不当。最多人力且绩效最好的业务人员，通常就被派去推销最难卖的产品，这些产品之所以不好卖，不是因为已经过时、就是因为管理者拚命幻想要成为市场赢家。结果，明日市场中的重要产品却很少得到所需的业务人力。已经在市场上卖得相当好的产品，该一股劲地被推到高峰，却因为人力配置不当而被忽略。普遍的结论就是：「反正不必花过多努力，事情做得还不错。」
    在许多公司里，研发部门、设计员工和花费在市场发展、甚至在广告上的努力，一直以来就是以下面这种方式进行分配──以交易而非成效为主；以事情的难易度而非生产力为主；以过去的问题、而非目前和未来的机会为主。
第三项也是最重要的含义是：营收和成本几乎是在相同的资金流里。大多数生意人心中认为营收可回馈到成本，最后也就再回馈到营收中，而大多数会计原则也这样假定。但这并不是一个封闭循环。营收当然为成本注入一笔资金，但除非管理阶层能不断地努力，把精力和资源专注在能产生营收的活动上，否则成本就很容易在不知不觉中，被用到毫无生产力的活动上，企业就会忙得徒劳无功。
    企业的努力和成本就跟资源和成效一样，很容易在不知不觉中扩散殆尽。
    因此，企业需要不断地重新评估、调整方向。奇怪的是，「让目前事业具有效益」是企业最需要做到的事，但却最没有打算这样做。企业必须先把目前的事做得有效益，把最精确的分析和最大的精力，投注到目前的事情上。然而，如果你只想一直花心力缝补过时的衣服，没花时间设计未来的新款式，那可就危险了。
    你得知道，零碎的方法是不够用的。管理者要对企业有真正的了解，必须能看出事业全貌。管理者必须以整体面看待企业的资源和努力，以整体面看待「资源」和「努力」在产品、服务、市场、顾客、最终用途和配销通路上的分配情况。管理者必须能够认清，应该把资源和精力投注在哪些问题和机会之上。管理者也必须能在方向和配置的选择方案中做评量。局部分析可能会传递出错误的消息，让企业把精力和资源摆错了地方。唯有把整体企业视为经济体系，才能让管理者对企业有真正的了解。