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领导变革:为何转型未竟其功?
  

■领导变革:为何转型未竟其功?
  过去十年间,本文作者起码观察一百家公司尝试透过自我改造,以提升本身的竞争能力。他们进行改革时,高举着各色各样的旗帜:全面品质管理、组织再造、规模最适化、重建、文化变革、大翻转等,不一而足。但几乎每一案例所持的目标都相同:希望透过改变企业经营的方式,以因应具更大挑战性的新市场。
  其中某些公司改革十分成功,也有些公司改革彻底失败。但大多数公司是介于完全成功与彻底失败之间,而且明显聚集在刻度较低的一端。未来十年,随着企业环境日趋竞争,个中的启示,也将与愈来愈多企业组织发生切身关系。
  启示之一是:变革往往涉及好几个阶段,各阶段加在一起,历时通常甚漫长。如果跳过某些步骤,只会创造一种进展快速的假象,却永远产生不出满意的成果。启示之二是:任何一个阶段所犯的关键错误,都会造成毁灭性影响,不仅削减加速的动能,并且抵消先前的进展。科特所提供的教训裨益良多,因为即使最能干的经理人,还是至少会犯下一件大错。
  
■建立公司愿景
  长期享有成功地位的公司,虽然为了适应变动不居的世界,而不断调整策略与做法,但在此同时,他们仍保有不变的核心志向与核心价值。这种在因袭与变革之间求取平衡的宝贵能力(也是一种需要刻意练习的修为)与发展愿景的能力息息相关。愿景对于何者应该保存,何者应该改变,提供了指引。当前,有关愿景的各家概念,整体而言相当模糊不清,这里提供了一套新的处方架构,可以让这些概念更明晰、更严密。
  这套架构有两个主要部分:「核心理念」(core ideology)与「盼愿的未来」(envisioned future)。核心理念是由组织的核心价值(core values)与核心志向(core purpose)所构成。它有如一剂黏胶,让公司在成长及变革时,能够维持凝聚。所谓核心价值,乃是一个组织最基本且持久奉行的信念——即使这些价值演变成不利竞争的因素,仍会继续奉行下去。至于核心志向,则是指组织存在的根本理由。
  愿景架构的第二个构成元素是「盼愿的未来」。首先,公司必须确认若干大胆伸展的目标;然后,公司应该清楚阐明,达成这些目标,对公司将会有什么样的意义。亨利福特(Henry Ford)立定了「汽车全民化」的目标,然后告诉全世界:「当我达成目标时……每个人都会有一部车。届时,马匹将从我们的公路上消失无踪。」——在他那个时代,这是想象力的伸展。
  不幸的是,一般的愿景宣言通常都很含混,而且枯燥乏味。不过,有一些经理人,他们由于通晓寻找核心理念的探索过程,因而能够将其愿景宣言与一股驱动真正高瞻远瞩公司的基本原动力串连在一起。这股原动力也就是保存核心并刺激进步的动力。
  
■变革管理:平衡的艺术
  如果说,许多公司都充斥着「变革幸存者」——也就是有一群知道如何从头到尾参与变革计划,实际上却不做变革的人,这应该不令人意外。毕竟,任何组织要发生变革,每个人都必须思考、感受、或从事些不一样的事情。对大多数高阶经理人来说,这段令人害怕的过程,和他们先前所遭遇的任何管理任务都不相同。
  达克认为,在今天的知识型组织实施变革管理,需要一种新的思维方式。经理人不应该再将变革分割为好几块,例如,全面品质管理(TQM)、流程改造、为员工「授能」(empowerment)……然后再分别管理每一块;今天的经理人要有综观动态的思考。经理人针对变革管理进行思考时,不能再把它比做运转一部机器,也不能每次只治疗一项人体疾病;今天的经理人必须串连并平衡变革的每一部分。
  对变革进行管理,就好像让某个活动的东西维持平衡。此一攸关重大的平衡工作有如下意义:首先,必须就「领导变革者与即将执行新策略者之间的对话」进行管理;其次,必须创造一种组织环境,让变革得以在内发生;此外,还要管理情绪方面的串连,虽然传统上工作场合禁止感情串连,但若要成功转型,感情串连却是必要的。
  许多公司所运用的一项工具是:「过渡管理团队」(Transition Management Team;TMT),这是一个由公司领导阶层所组成,直接对最高执行长负责的团体,他们把全部时间与精力投注于变革管理。要等到过程稳定下来之后,「过渡管理团队」才会解散。在此之前,这个团队负责监督公司变革工作的推展,并确保领导者与跟随者能够合作开创未来。
  
■「再创」的云霄飞车:以现在作赌注,创造有实力的未来
  如今,每个最高执行长都知道该如何创造跨部门团队、减少瑕疵、重新设计企业流程,以降低成本并提高绩效。但这类活动所提供的,通常不过是递增式的变革。经理人如果希冀根本改变公司的实力,需要的就不再是自我改良;他们需要自我再创。
  再创不是改变现状,而是创造「非现状」。当英国航空宣布要成为全世界最受欢迎的航空公司时,它所面临的挑战,在于如何成为一家与众不同的公司,而非仅是比原来更好的公司。当欧罗普汽车(Europcar)决定成为欧洲最有效率的租车公司时,当海根达兹冰淇淋(Haagen Dazs)决定让光顾该公司欧洲各分店的人都觉得兴奋时,他们不仅只聚焦于「做某些事」以求改善竞争力。
  当一家公司展开再创之旅时,它必须自我揭露在决定及行动时,所根据的一切看不见的假设与前提,并加以改变。这番针对组织前提架构所做的厘清,一方面对过去做出总结,一方面也指引未来可能走的路。当经理人为自己及公司进行自我再创时,他们创造出一个新的前提架构,引导每个人拥抱原本似乎不可能的未来。
  再创的艰巨任务包括:集合达关键人数的利害关系人,以进行组织稽核;创造急迫感;善用对立争执的态势;设计足以显露弱点的断裂情况。一个组织必须面对最可能威胁生命的问题,藉以鼓足勇气,放弃既有事物,追求或许会有的东西。
  
■改变公司的心态
  最令身陷危机的大公司气恼的一点是:导致落入这步田地,只因为做了和当初使他们壮大相同的事。马丁从事策略咨询已经有十三年,最近才恍然发现,组织是如何机械式地抗拒新真相,而这些抗拒行动又有多么情绪化。
  麻烦上身的公司都经历一个四阶段症候群。首先,创办人会明确陈述愿景。然后,公司发展出运作机制,让愿景可以化为实际行动,并导引公司进行变革。不幸,这些运作机制往往随时间而僵化,与草创愿景的连系性强,与变动经济环境之间的连系性却薄弱得多。因此到了第三阶段,回馈功能遂趋恶化。而一些有用信号,即使传得进去,也是变成「组织防御例行公事」(即第四阶段),从而阻碍信息的正确使用。
  脱离此一症候群的关键(亦即达成变革的关键)乃是放弃责怪,把焦点放在:公司到底做「对」什么事,致使它陷于现在所面临的困境。回答这个问题时,经理人必须检视,公司所信奉的策略(即创办人的愿景)与运作机制及这套机制所执行的策略(即公司对顾客与竞争者的实际行为),两者之间差异何在。问题不在于这两种策略之中必有一种是错误的,而在于它们往往相互矛盾。
  作者告诉我们,自己公司以及客户的公司内所出现的此类矛盾,并建议透过逆向设计、数据测试、策略对话、科学训练、以及发展新的进步措施,以解决矛盾。
  
■为什么员工抗拒变革?
  尽管高阶主管卯足全劲,重大变革计划却常常以失败收场。那些失败至少有个共同原因:高阶经理人和员工对变革的看法不同。对高阶经理人来说,变革意味着机会──包括对企业以及对他们自己。但在许多员工眼里,变革是扰乱,也是侵犯。
  史崔伯说,为了消弭这道鸿沟,经理人必须重新考虑员工的「个人盟约」(personal contracts)──存在于员工与公司之间的相互义务与承诺。每一家公司的个人盟约都有三个面向:形式面向、心理面向、社会面向。员工循着这三个面向发问,以决定他们的责任、他们对工作的承诺程度、以及公司的价值观。公司如何回答这些问题,乃是变革能否成功的关键。
  有两个案例研究,说明修订「个人盟约」的有效性。在第一个案例中,史崔伯描述飞利浦电子最高执行长提默(Jan Timmer),如何透过将嫌恶冒险的既有文化换掉,代之以员工对公司充分承诺的新文化,因而将公司从破产边缘挽救回来。
  第二个例子中,作者检视日本英才(Eisai)制药公司最高执行长内藤如何针对可能发生的危机未雨绸缪,而创造出长程变革的前提架构。英才公司的员工率先修订他们自己的个人盟约;结果导致公司完成一项重大的策略变革。这里透露的讯息非常清楚。无论是面对立即的危机,或追求长程的愿景,领导者都可以透过重新界定员工的个人盟约,而克服他们对变革的抗拒。
  
■产业重塑:洛克希德马丁公司求生存的故事
  在大多数产业里,市场流失了几个百分点,都是严重挫折,甚至是大灾难。美国国防产业至少有50%的市场消失无踪,组成产业的各家公司,面临了非对自已动手术不可的情况──而且没有保险,没有麻醉,也不保证长期健康。
  一九九五年,马丁玛莉艾特公司(Martin Marietta)与洛克希德公司(Lockheed),合并成立了洛克希德马丁公司(Lockheed Martin)。这家公司的诞生,是为了扮演最教人艳羡的角色──幸存者。事实上,新公司在不到二年之间股价几乎上涨为二倍。在这篇文章中,奥古斯丁执行长谈论该公司的经验,并提供若干困难(而且痛苦的)处方。
  例如,他的第一项建议是:「判读警讯。」国防工业变化所产生的震撼,并非从苏联解体开始,而是从某个新词:财务工程(financial engineering)成为商业词汇开始。在逃过险些被接手的命运之后,马丁公司和洛克希德公司恍然领悟到,被迫从事的结构重整,乃是问题临头的征象。
  置身波涛汹涌产业里的公司,需要有道路交通图──即使在似乎还不存在任何道路的时候,也有此需要。而且,这些公司必须掌握因巨变而带来的彻底变革契机。但是,像洛克希德马丁这类公司,却承担不起因变革而分神的后果。说来容易,做来难;但经理人必须将焦点持续置于他们的事业、他们的顾客,以及他们最重要的资产:员工。
  属于科技带动产业里的公司,必须持续进行自我投资。负面的讯息是:变革必须做出一些困难的决定。正面讯息是:凡愿意做这些决定的公司,成功就在一旁等待着。

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日期:2012-5-31 12:26:17
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