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ROM的助力与阻力
如果像我们前面所说的，集中管理能量能带来这么大的成效，为什么不是所有经理人都努力提高ROM？第一个答案，是许多自然的组织力量违反了ROM的原理。我们前面说过，现在市场上有太多机会在向经理人招手。第二，人类的本能是先解决迫在眉睫的事，因此经理人很自然地会先注意最迫切的危机、最明显有利的计划，以及最紧迫盯人的客户。第三，一些立意良好的措施，例如绩效评估计划，原本应该是要让公司集中执行策略目标的，却使组织愈来愈官僚和累赘。第四，坦白说，许多经理人不使用ROM是因为它太难。使用这项指标需要不断提高警觉，日常的管理工作已经够难了，何况还要随时注意是否有组织目标混乱或偏离策略的征兆。
因此，降低ROM的一些行为常在不知不觉中产生，除非经理人能先注意这些行为，事先防范或导正。下面的五个问题，是专门设计来帮助经理人，及早发现高ROM的大敌是否已经渗入组织内。这五项测验也告诉经理人如何将高ROM管理方法付诸行动，以及如何消除拉低ROM的阻力（请看本文最后的回顾部分）。
测验1：你的组织知道什么样的商机是不该涉足的吗？大多数公司的策略订得非常高远，也就是说，策略通常始于使命宣言里一项空泛的宣示，就像这些字句：「我们的使命是善用员工的才能、知识、技术，使我们公司成为市场上的领导者。我们将尽力以公平的价格提供创新的产品，使我们成为客户优先考虑的供应者。」
这类激励性的讯息是很重要的第一步，但接着必须予以落实，这是高阶主管的工作。他们必须将这项宣言转化为短期及长期的策略计划、预算等等，但在这个过程中却常常产生偏差。组织若是未能与充满雄心的使命宣言契合，整个组织将不知如何使用它的能量，而无从使力。
为了克服这个现象，高ROM的经理人采取一个不同但互补的方法，他们不但告诉员工他们对公司的愿景，同时也让员工知道什么样的机会是超出范围的，也就是说，明白告诉员工不该花费时间在哪些活动上。例如，他们会告诉员工公司不要什么样的客户，公司不会资助什么样的产品开发或提案，员工不应该做哪些交易等等。这些高ROM的经理人界定策略的范围，化空泛的使命宣言为执行策略的种种决定。
以自动数据处理公司为例，经理人用一张清单来检视什么样的商机是无须涉足的，这张清单涵盖每项策略考量：
财务：能够产生五千万美元以上年收入的商机。
成长：每年能够维持15％以上成长率的商机。
竞争地位：能使自动数据处理公司在市场上排到前两名的商机。
产品：能够大量销售、大量生产，或是提供优越的直接客户服务和绩效的新产品。
永续的市场地位：能够让产品或服务居于显著地位、增加大量客户、及为客户提供高报酬的商机。
在这样明白的指导原则下，难怪自动数据处理公司从未偏离其策略方向。
微软（Microsoft）执行长比尔?盖兹（Bill Gates，现为该公司董事长），也同样明确地界定公司的策略范围：「为了使员工非常清楚公司的发展策略，在此明确地告诉大家，我们不打算拥有任何电信网络，像电话公司这一类的公司。我们也不打算作系统整合的工作，或是公司信息系统的顾问工作。我们喜欢写软件，但是也有例外，大家将不会看到我们写一些像『小企业会计系统』之类的应用软件，对于某些人而言，那是很好的领域，但不是我们要做的事。至于『计算机辅助设计及工程』？我们也不会做。」
相反地，自动化顾问服务公司的高阶主管从未界定其策略范围，也未与员工沟通过哪些机会是公司不要的，使得基层主管忙着追逐每一个看似有希望的商机。结果呢？他们投入数不清的时间在图书馆自动化的计划上，使公司介入一个并无竞争优势的市场，甚至公司也没打算要开发这个市场。管理阶层的注意力分散，以致没有注意到他们逐渐失去主要市场的三大客户，也没有注意到对客户重复收费这么严重的道德问题。
在我们的经验中，大多数经理人了解员工工作伦理规范的重要，因为工作伦理规范可以防范公司资产或商誉的损失。只有极少数经理人了解界定公司策略范围的重要性；界定策略范围可以防止员工浪费公司最有价值的资产，也就是执行策略所需的能量与注意力。
在此必须强调，除非配合严格监控，否则光是界定策略范围是没有用的。这项监控工作也是高ROM经理人的工作之一。当然，有些落在策略范围外的商机看起来很吸引人，就像是低垂在树枝上的果实，伸手可及，但是高ROM的经理人必须拒绝这些机会。这里有个相关的例子，一家个人理财银行打算集中策略，吸引一年可以产生五千美元以上净收入的顾客。为了支持这项策略，公司告诉银行的经理及员工不要接受任何不符合这项标准的客户。有员工反问，「如果有个客户走进来，要做一笔单一、但利润颇丰的外汇交易，那该怎么办？难道要把他白白送给对街的竞争对手吗？」公司经理们很明确地回答员工：「没错」，这样做，是为了避免让每天各种小额交易分散组织执行策略的能量。
我们在这里得到的结论是，高ROM与界定范围有很大的关系。高ROM的经理人以执行策略的角度来看他们的每一项决定。他们会自问：「这个会议对达成策略目标有帮助吗？」、「在公司的策略目标下，这个客户的问题值得我们花这么多精力及时间来解决吗？」有了明确的策略性范围，经理人可以避免掉入一个潜在的陷阱：员工将有限的资源耗费在立意良好，但是与策略无紧密关连的事情上。借着放弃某些机会，经理人可以确定组织内每位成员都朝向同一个明确的目标迈进，所有的能量都具生产力。
测验2：推动你们公司主要绩效指标的动力，是健康的害怕失败的心态吗？许多策略最后没被执行，对大部分经理人而言并不是太意外的事。这就是为什么许多公司现在都将策略与绩效评估指标连结在一起，例如，以客户服务为策略的公司，衡量员工绩效的基础，是员工预期顾客需要及响应顾客需求的能力。
一般而言，将策略与绩效指标连结在一起，是很健康的做法，有助于提高ROM。但是经理人真正的挑战，在于如何确定所评估的指针项目，对执行策略是真正重要的。经常发生的情况是，经理人在订定绩效指标时，为了避免得罪公司任何部门或成员，他们会列出一长串绩效指针项目，像是信息处理生产力、员工满意度、收益成长率等等，却不区分何者对公司的成功真正重要。结果大家都搞不清楚时间该花在哪里，能量因此就分散掉了，ROM也被牺牲了。
在此拿一家财务服务公司作例子。这家公司的经理人雇用顾问来帮他们设计绩效计分卡（scorecard），他们找了十几项重要的绩效变量，也建立一套回馈制度，用来追踪绩效变量的价值。绩效变量包括产品创新、员工训练、顾客满意度、员工投入程度、组织更新，以及其它许多所谓公司成功的「关键」要素。每项变量并用因果推演分析，具体陈述出来。完成的图表中有数不清的圈圈、箭头、椭圆形等，看来令人印象深刻。不幸的是，计分卡将所有的变量包含进去，却无法显示出重要性的优先级。事实上，员工一走出会议室，就想不出来有哪些绩效指标，对达成策略具有重要的影响。
高ROM的经理人将这些花俏的表格和图形，用在更重要的工作上：决定哪些变量不要放在重要绩效指针的清单上。为了这样做，他们必须把恐惧具象化，他们闭上双眼想象一些难以想象的事：五年后，万一他们的策略失败了。他们必须找出错误所在，他们哪里没做对？他们疏忽了哪个竞争者或市场的动向？为什么无法贯彻他们的策略？任何顾问或是员工的报告，都不能取代这种绞尽脑汁的思索过程。这个方法也许不是最好的，但是它让经理人明白哪些绩效变量造就了成功或失败，而这些变量就是关键绩效指针，也是高ROM经理人唯一应该关心的。
如果公司不遵循这条路而行，会怎么样呢？现在我们以一家新公司为例，这家公司发明了一种医学用的显影设备，在这个新的设备崭露经济潜力后，公司就被一家大型药厂收购了。收购价格是以这家新公司未来五年预估的销售额及利润成长计算出来的。当初成立这家新公司的经营团队则因在公司占有很大的股份，继续留下来经营。
第三年，该公司开始一项绩效奖金制度（earn-out payments），条件必须是达到非常高的销售及利润目标。因此我们并不讶异，公司管理阶层要求所有员工在这五年期间，每个人都集中精力达成这两项财务指标，公司甚至答应员工，如果能够达成目标，将发给现金红利，招待全部员工一个星期的夏威夷之旅。
结果，这两项目标果然达成，但是因为员工在生产过程中走快捷方式，该公司收到美国食品药物管理局（FDA）的信函，警告该公司如果不改善产品品质的话，将被勒令歇业。为了因应这个危机，公司的管理阶层在利润目标之外，也将品质与年终奖金的计算连结在一起。在奖金制度有效期间的最后两年，公司达成了品质的目标，避免了美国食品药物管理局的处罚行动。然而，却未能完全达到财务目标。
奖金制度期满后的那年，该公司销售额衰退40％，原因非常简单：市场上的竞争对手引进了更好、更新的技术。讽刺的是，公司的管理阶层因全心达成短期目标，未能预见这项策略上的失败，也未将员工的能量放在防范这种情形的发生。如果当初能想到这种状况，就会以员工技术创新的能力做为评估的指标。
高ROM的经理人要有勇气想象造成公司失败的因素，这将成为公司绩效评估制度的基石。信息技术生产力很高，或员工离职率很低，固然是好事，但是对公司长期的成功，贡献可能不大。并不是每项绩效变量都很重要，使用ROM指标的经理人，为了让组织集中能量、达成策略目标，会愿意、甚至迫不急待地推翻组织一向存在的认知。
测验3：经理人能否记得他们主要的诊断指标（diagnostic measures）？许多低ROM的经理人共同的症状，是他们固守太多的诊断指标。换言之，公司用太多数据来评估管理阶层及员工的绩效，包括使用资本报酬率、销售成长、更新率（renewal rates）及现金流量。就如我们先前所说的，评估绩效应该只衡量对成功最重要的指标就够了。同样地，员工也只要对他们记得住的几项诊断指标负责就够了。在此我们建议，评估项目最好不超过七项。
为什么是七项？如果挑战太少，工作上的变化不够，不足以激发员工的创造力；但是如果挑战太多，员工很快就会负荷不了。七项指标是这两种极端的折衷，而且在我们日常生活中，许多事物的数目都是七：电话号码是七个数字、一个星期有七天、音阶有七个。这个数字似乎是人类所能记忆及有效处理的最适信息量。成功的管理架构，如7-S分析、品质七步骤（Seven Steps of Quality）、以及高效率的七种习惯（Seven Habit of High Effective People），凡此种种都证明这项普遍的事实。
这并不是说组织中的每个人都要用不多不少七项指标来评估，也不是说每个人的指标都要相同。不同的部门，甚至不同的员工，应该注意不同的指针，以确保组织的健全。更进一步的是，应该依据组织生命周期的不同阶段，选择不同的诊断指标。
以一家电子公司为例，这家公司的高阶主管在不同发展阶段，都使用四到七项诊断指标，用这些指针与组织做有效的沟通。在公司创立的阶段，现金流量关系到组织的生存，高阶主管就以这项指标为中心驱策公司前进，以求缩短现金周期。在掌握现金流量之后，如何维持产品标准变成很重要的事，管理阶层于是集中焦点在产品品质的相关指针上。这几年来，该公司的发展已达成熟期，管理阶层于是重新选择绩效指针，着重在产品开发、制造品质及顾客服务。很重要的一点是，在不同的发展阶段，公司都很小心地不让评估指标数，超过员工能记住的范围。
就如这家电子公司总裁所说的：「我领导公司面对市场变化的方式，是只让员工对少量的指标负责，因此每个人都能说得出来他们追求的指标是什么，以及这些指标为何对公司的成功关系重大。当然，我必须在必要时更改这些指标。但是指针项目不要太多是很重要的，这样大家才不会弄不清楚，应该把力量集中在哪些事情上。」
测验4：你的公司是否能免于文书和程序的泛滥呢？一家年销售额超过三十亿美元的高科技公司，新任执行长一上任，就裁掉了公司的策略管理流程。这套流程每年要花九个月时间，从十二月初开始到隔年的九月初才完成。在这段期间所有层级的主管都要检讨他们的策略、编制计划与预算，这项耗费许多能量的流程所产生的结果，是每个部门都有一本厚达数吋的册子，内中有公司的产业、顾客、环境和竞争地位的深入分析，也有每个部门一年及五年的营运和投资的详尽计划，各项策略提案的风险评估，未来一年详尽的预算，以及未来三年的趋势预测。
这样的分析在理论上看来很有用，但是这套流程却吸收了全公司高阶主管的大量能量。会议、协商、报告、数千页的备忘录来来回回交换，这些都分散了管理阶层的注意力，以致无法专注在有生产力的活动上。形式排挤了实质。新的执行长认为，这种将管理能量用在策略规画程序的行为，是低ROM的投资。
这个例子能让我们了解，有些管理程序虽然立意良好，却可能造成偏离，甚至倒退。还记得目标管理（management-by-objectives）、零基预算法（zero-based budgeting）、策略规画（strategic planning）、全面品质管理吗？有哪些成为管理技术上的突破？这些到最后都被经理人放弃，因为它们需要太多时间的投入，而投入的时间又与创造价值无关，无法为股东、顾客或员工创造价值。
以佛罗里达电力公司（Florida Power & Light）实施全面品质管理为例，这家公司是全面品质管理的最佳模板，曾获「戴明奖」（Deming Award ），后来甚至还从事全面品质管理顾问的业务。然而有趣的是，一名新到任的执行长终止了该公司的全面品质管理计划，因为他觉得这个制度需要常常开会，又有数不清的报告，会把主管拉离开实际的工作岗位，使顾客受损、利润滑落。
在高ROM的公司，规画、预算及控制制度运作的方式与前例不同：它们是「例外式」
（exception based）的管理，对于异常于健全运作的情形发出警告，让经理人注意。我们以家中的自动温度调节装置为例，在设定想要的温度后，你需要花多少力气使室温维持在你要的温度呢？答案是，你根本不必花力气去做这件事。这套装置替你承担监控的工作，让你有余力去做其它更重要的事。读者中若有工程师，就会了解自动温度调节装置是种负向回馈系统（negative feedback system），它持续侦测实际室温，将之与设定的温度做比较，当室温低于设定温度时，才开始修正行动。
这就是在大部分高ROM公司中，控制制度和相关程序运作的原理。经理人大部分的时间都可以不管这些事，只要设定年度目标，定期接到报告，其它的力气就可以花在执行策略上。程序问题很可能会淹死一家公司，如果你感觉你们的组织好像快被文书作业淹没了，那么很可能阻碍高ROM的逆流已经出现了。
测验5：公司中每个人所注意的，是否与老板注意的相同？这里有一个很有名、也很具教育性的故事，是关于摩托罗拉（Motorola）公司前执行长罗柏．盖文（Robert Galvin）的，盖文从一九六四年到一九八六年间经营摩托罗拉公司，他固守一项目标，就是要让摩托罗拉在品质上成为世界第一，据说如果会议讨论的议题和品质无关，他就会离席而去。同样地，部门检讨绩效时，一讨论完有关品质的数字后，他就离开了；他会在听完各部门产品品质的量化数字报告后，直接站起来离开会议室。所以每个人都很清楚地了解，老板的目标是完美的产品。
百事可乐（Pepsi-Cola）公司在唐．肯达（Don Kendall）当执行长时，也同样清楚地将优先级的讯息传达给下面的主管。当时的总裁约翰．史考利（John Sculley）回忆：「尼尔森（Nielsens）报告是百事可乐每名员工竞争的基本规则，我们所做的一切都以这份报告的数字为中心，这些数字也是可乐战争中非公开的敌军阵亡数。百事可乐的高阶主管皮夹中，随时带着尼尔森的小图表和数字。它们成为我生活中很重要的一部分，我随时都说得出来任何产品在市场上的状况。我们可以运用这些资料找出可口可乐的弱点、知道突击哪里会成功，或是探索百事可乐市场占有率下滑的原因。」史考利接着说：「这家公司可不是一开始就这样的，而是最高决策者刻意营造的。」
在高ROM的组织中，每位员工都知道老板在注意什么，大家也会跟着注意。因此对老板来说，他们要做的就是让每位员工知道应该要注意什么，不管是品质评价，还是尼尔森排名。让组织中的每个人都集中注意同样的事情，高ROM的经理人就能将全公司的能量引导到同一个方向。
高ROM经理人如何让员工知道他们在意什么呢？最典型的做法是身教重于言教。虽然高ROM经理人让大部分的控制程序自动化，但不可避免地，他们仍要选择一、两项控制制度，利用这些制度产生的指标，带动全公司对这些指标讨论或辩论的风潮。
这些交互式的控制制度是独一的，因为它们将组织的能量集中在成功执行策略的不确定因素，而不是监控整个组织的运作。百事可乐的管理阶层用尼尔森数据来测试订价、促销、包装等行动对市场需求的影响，以及竞争者可能采取的行动。在收到这些资料的一个小时内，百事可乐公司内就会有六十到七十人检视由特定控制制度产生的信息。在面对面会议中，他们接着提出问题，例如哪些因素可能会阻碍我们的计划？我们的竞争者现在在做什么？新的技术会不会影响我们创造价值或区隔产品的方法？
一般而言，高ROM经理人使用的交互式制度有三项特色。第一，它们很容易了解，而且对组织中许多层级的经理人是有用的。由于它们是由组织顶端向下推行的，因此全公司都知道它们的重要性。
第二，如我们之前所述，互动性制度产生的信息，已经考虑了公司策略在不确定因素影响下，可能导致的结果。当经理人在会议中细看这些数据时，会想起一些问题：有什么事情已经改变？为什么？我们要对此采取什么行动？讨论这些答案时就创造了一种气氛，鼓励经理人了解有关客户、市场、技术和其它可能影响策略的因素。
第三，这些制度是活的，它们产生的信息会被用来修改行动方案。换言之，这些制度值得经理人注意，因为它们能激发有意义的策略性变革。
第五项测验的结论就是，在以语言及实例让员工了解老板重视什么之后，高ROM的经理人必须要让员工成为老板在业务前线的耳目。高ROM经理人动员整个组织扫瞄经营环境，好及早发现市场变化及竞争威胁。
同样重要的是，高ROM组织中的员工，必须定期向上传递新的信息，让高阶经理人用来重新设计策略。要在激烈竞争的环境中成功存活，经理人必须使员工了解他们的优先级，尤其是那些最接近顾客、技术和市场的员工，好让员工不断地将可能影响业务的讯息通知高阶主管。
以英特尔（Intel）公司为例，该公司在一九八三年是一家生产动态随机存取记忆（DRAM）芯片为主的公司，今天却是生产高附加价值微处理器（microprocessor）的领导厂商。英特尔这样激进且成功的改变，是来自公司的中阶主管和作业人员，而不是最高层的策略。
英特尔的改变是如何产生的？英特尔的高阶主管非常清楚地告诉员工，他们认为成功的最重要因素，就是有效率地利用有限的产能。英特尔在分配产能上一直使用的指标，是每批硅晶的边际贡献率，以专业术语说，就是每片晶圆的边际贡献率（contribution margin per wafer）。各阶层的员工，都非常清楚高阶主管会常常检视这项指标。大家都会注意老板注意的事，因此很自然地，所有营运的决策都偏向微处理器，因为它的每片晶圆边际贡献率较高。当高阶主管发现英特尔业务本质上的改变时，这个新的方向已经成为事实了。员工知道高阶主管追求高晶圆边际贡献率，使策略因而改变，也使英特尔成为全球半导体业的领导者。
因此，测试ROM的一个方法，就是随机抽问组织内的员工几个问题：你们老板重视什么？你是否也重视老板所重视的？如果你发现你们重视的地方出现了影响绩效的因素，你会怎么办？你会告诉谁？什么样的信息系统可以提出早期警讯？如果每个人都能很快说出一致又正确的答案，经理人就不必担心他们的ROM了。如果不是这样，可能就是必须做些改变的时候了。 |
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阅读：1248次
日期：2012-04-19 11:29:16 |
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