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■ 经理人的工作
本文周详分析有关经理人的真正工作状况。这篇文章虽发表于一九七五年七／八月号，但至今仍切中读者的需求。明兹博格在文中问道：「经理人究竟做些什么呢？」经由观察五位任职于不同组织的执行长，以及分析其它学者对经理人与工作的研究，明兹博格作出以下结论：管理工作牵涉到人际、信息以及决策等角色。这些角色需要若干技巧，像是发展同侪关系、执行协商、激励部属、解决冲突、建立信息网络、散播信息、在少量或矛盾的信息中作决定，以及分配资源。作者运用自己和他人的研究，描述一系列有凭有据的事实，驳斥众多有关经理人及其工作的迷思。最后他总结，优秀的经理人必须能够自省，并提供一连串能帮助自己分析自身和工作的问题。文末附上明兹博格一篇补充说明，概述他十五年后，对此议题的看法。
■ 领导人真正做些什么
领导和管理是两回事，理由却和大多数人所想的不同。领导并不神秘，它和拥有「个人魅力」或其它奇特人格特质无关。领导未必一定比管理优越，也并非是管理的替代品。其实，领导和管理是两个特殊又互补的行动系统。两者各有其功能和特有的活动，也都是在现今的商业环境中，成功的必备因素。管理处理的是复杂的状况，其做法和程序多半是为了因应二十世纪出现的庞大、复杂的组织。相较之下，领导要克服的则是变动。近年来商场已更趋竞争、多变，因此领导也变得更为重要。现今美国企业多半沦于过度管理，同时又缺乏领导。因此企业急需发展运用领导的能力。成功的企业并不会坐等领袖出现，而是会主动寻找具领导潜力的人员，让他们接触专为发展潜能而设计的职场经验。当然，经由审慎的挑选、培养和鼓励，一个商业组织内可以有许多人都扮演重要的领导角色。但公司在提升他们领导能力的同时，应该切记，优秀的领导如果搭配软弱的管理，情况并不会变得更好，有时反而变得更糟。真正的挑战在于结合优秀的领导和管理，并运用彼此相互平衡。
■ 经理人与领袖
经理人和领袖是两种截然不同类型的人。经理人的目标源自于需求，而非渴望；他们擅长解决人与人或部门间的冲突，并在确保完成组织日常事务的同时，安抚各方。领袖则对目标采取个人、积极的态度。他们会在困境中，寻找潜在的机会和报偿，同时启发部属，并凭借着自己的精力，激发创造过程。他们和员工及同事的关系紧张，工作环境往往是不断陷于混乱的状态。企业要生存并获致成功需要经理人和领袖。但所谓「管理的奥秘」却似乎已经掌控美国的大型组织，也维系了管理个性的发展；人们仰赖并努力维系有秩序而稳定的工作模式。而管理权力的伦理，也偏好集体领导，并寻求规避风险。这种同样的「管理奥秘」却扼杀了领袖的发展。试问在一个保守而否定个人注意的环境中出现的开创精神，怎样能得到发展？此外，对发展领导人格极为关键的良师关系，多半也得不到官僚组织的鼓励。企业必须同时找到兼顾训练优秀经理人和培育领袖的方法。没有坚实的组织架构，即使领袖拥有最杰出的想法，也可能使不上力，徒让共事者感到挫折，成就有限。然而，当领袖掌控企业时，如果没有发展开创的文化，企业就会失去活力，很快地失去竞争力。
■ 建立特质的修练之道
伦理决定与作者所称的「决定性时刻」，两者有何不同？典型的伦理决定，是要在两个可能间做选择：我们知道其中一个是对的，另一个是错的。决定性时刻则是在更深的层次提出挑战，要我们在至少两个自己深信不疑的想法中做出选择。这类的决定，很少会有一个「正确」的反应。经过多年的累积，就形成了一个人特质的基础。决定性时刻要求主管们从忙碌工作的表面向内心深处挖掘，重新聚焦在他们的核心价值和原则上。这些价值观和原则一旦现身，就可以重建在工作上的意志，并作为达成敏锐、务实和政策上随机应变行动的跳板。今日职场中，有三种特别常见的决定性时刻类型。第一型主要是个人认同的课题，提出的问题是：我究竟是谁？第二类包括团体和个人，提出的问题是：我们是谁？第三种涉及界定公司在社会里的角色，提出的问题是：我的公司是谁？藉由学习决定这三种情况，经理人就能学会如何在鱼与熊掌难以兼顾的决定中成功导航。作者提出一连串实际的问题，帮助经理人暂且抽身，以便检验他们的价值观，然后将自己的信念转化为行动。透过这个自我追寻的过程使经理人在面对最难以捉摸、充满挑战又关键的事业困境时，也能应付自如。
■ 执行长的领导之道
对执行长的感觉固然差异甚大，从敬畏到愤怒不一而足，但对于他们在商场的重要性却无庸多辩。他们的决定足以改变公司以及人们的生活。但执行长整天到底做些什么？去些什么地方？本文对全球一百六十位执行长进行访谈和分析，检视他们的态度、活动与行为，引导出上述种种疑问的答案。作者原以为他们会发现一百六十个因人而异的领导方法。结果却只界定出五种类型，每种各有其单一的重点：策略、人力资产、专长、控制或变革。不论公司从事何种行业或位在何处，执行长都必须发展一种他最能增加价值的哲学，这个哲学则决定了执行长的领导方法。执行长的领导方式是否纯属个人风格？未必如此。作者发现最成功公司的执行长，会采取符合组织和当前企业情势需求的方式。有时这种方法吻合执行长的个性，有时不然。作者也发现，有些执行长未能采取一致的领导方式，这可是大错特错。若未能依照五种方法中任何一种所能提供的承诺和明确性来领导，执行长付出的代价将会十分惨重。
■ 管理的人性面
管理这件事有些地方看似容易，以致于我们都自认为可以表现得比别人好。但管理其实并不是件简单的事。人们期望经理人能熟悉财务、产品研发、行销、制造、科技等各方面。他们还必须长于策略、说服和协商。此外，毅力、热情、智慧、道德标准、勇气和耐力，也都不可或缺。所以大多数经理人似乎表现不足，其实并不足为奇。尽管如此，在如何获致伟大成就这方面，还是有少数人足堪表率。但他们并不是我们通常只能从书本或报导中读到的人物，而是我们许多人都亲身认识的经理人。这些人包括企业家、部门主管以及一般经理人。时至今日，也该是这些未经表扬的英雄得到肯定的时候了。他们包括罗森布鲁斯旅行的罗森布鲁斯家族，展现出不可或缺的创意特质，不断更新他们的事业。还包括强斯曼维尔公司的赛尔斯，把公司有关石棉经验的惨痛教训应用在玻璃棉的事业上，亲自示范了正直诚实的精神。另外还有强斯维尔香肠的斯特耶，决心克服全盘控制的私心需求，最后并达到伟大成就。西屋蒸汽涡轮部门的凯特比亚尼则是勇气卓绝，投身进入充满敌意的工会，结果赢得了一群顺服的工作伙伴。这些领袖提醒我们，创造伟大的组织，真正需要的不仅是管理，而是这些活生生的经理人。
■ 领导的工作
今日有愈来愈多的公司面临着适应的挑战：社会、市场和科技的改变，迫使企业界必须厘清本身的价值，发展新策略，并且学习崭新的运作方式。面对这样的挑战，动员组织上下进行适应工程，就成为领袖最重要的工作。但对许多资深管理者而言，提供这样的领导却是非常困难的。原因何在？理由之一在于他们习惯自行解决问题，另一方面则是适应的改变对经历其中的人们会带来痛苦。他们需要采取新角色、关系、价值和工作方法。许多员工因而对需要做出的牺牲产生内心的挣扎，并指望资深管理者为他们解决问题。但这两套期望都必须予以扬弃。领袖不再提供答案，而是必须提出眼前的艰困问题。领袖不再致力于保护大家免受外界威胁，而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应。领袖不再训练大家扮演当前的角色，而是必须解除既有定位，以促使新关系发展。领袖不再致力于平息冲突，而该主动提出值得正视的课题。领袖不再致力于维持常态，而必须挑战「我们做生意的方法」，并协助他人区分出哪些是已经过时的陈腐做法，哪些则是不同于前者的永恒不变价值。作者提供六种领导适应工程的原则：抽身综观全局，确认适应的挑战，调节变革带来的不适，维持守纪律的专注，还政于民，以及保护来自基层的领导之声。
■ 负责任的经理人到底出了什么事？
一九八○年代中，美国企业经历了一场空前的新管理概念爆炸。管理学院、顾问和所谓的大师，纷纷争相提出如何在日益挑战的市场中，保持竞争力的特别配方。许多美国经理人以为，这些管理新观念的出现，显示出美国企业的回春。好像只要采行全面品质程序和自我管理团队之类的创新方案，经理人就相信自己展现出能够让公司保持竞争力的果断领导风格。但是这种想法与现实却脱了节。美国经理人并没有在一九八○年代担起责任勇于任事。相反地，他们把本身的责任，拱手让给了发展迅速的管理专家产业。不只这样，过去十五年来的管理流行风潮，成效上的表现多半是言过其实。如果企业领袖想要扭转这个趋势，就必须重拾管理的责任，而实用主义正是良好的起点。奉行实用主义的经理人对公司的环境保持敏感，并对不确定性抱持开放的心态。他们把焦点放在最终结果，并愿意就事论事，依手边的条件勉力应付各种状况。实用主义的经理人还会留心避开三项常见的陷阱：包括「这回要做得更好」症候群、「本月新口味」，以及「照单全收」这三类作风。 |
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日期：2012-03-15 08:35:47 |
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