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人力管理-提高竞争力的来源
  
人力管理-提高竞争力的来源

    台湾是一个自然资源非常缺乏的地区,因此它的经济发展有赖于优良的人力资源。在台湾过去50年的经济发展过程中,政府非常重视人力资源的开发,投入了大量的经费于各级学校,快速提升了我国劳动人口的教育程度。但相反地,台湾的企业却很少投资员工的在职训练及人力资源制度的建立上。

    由于国际化、自由化、全球化的趋势,台湾的产业结构被迫很快地由劳动密集与低技术为主的产业,转变到以高技术与知识密集为主的产业。在全球化的经济里,企业发现他们不能再利用降低劳动成本的方法来提升产品在国际市场上的竞争力,而是要从产品的创新、生产程序的创新、顾客的创新与市场的创新来提升企业的竞争力。然而这些创新的主要来源是员工,因此台湾的企业在近年来开始重视人力资源的管理与开发问题。学校中有关人力资源管理的课程,亦日渐普遍;有关人力资源管理的书籍,也开始在各大书店中出现。

    但是,人力资源管理的重视必须由高层主管开始,高层主管如果对人力资源管理与开发不重视,则再能干的人力资源管理部门也没有办法发挥功能。因此,向高阶层主管介绍有关人力资源管理的概念与知识的书本非常重要。很遗憾的是,在众多中文的人力资源管理书籍中,并没有一本是针对高阶层主管介绍人力资源管理基本理念的书,而这一本中译本的《哈佛商业评论》的《人力管理》论文集,正好填补了部份的需求。

    企业如何维系其经营体系?如何维系员工共同为企业打拼?他认为企业文化是凝聚现代化企业的重要工具。他指出企业文化依社交性质与团结性质的不同组合可分成四类,即网络型、片断型、公社型与重利型。四种文化各有优、缺点,作者分别指出此四种企业文化的优、劣点及适用的情况。最后作者亦提出一些改造企业文化的方法。

    台湾的一般企业都不太重视企业文化的塑造,但成功的企业无不重视企业文化。在1980年代后期,台湾有所谓「政治学台北,管理学中钢」的说法,而当时中钢的董事长赵耀东先生曾花费二年多的时间建立中钢的企业文化。台积电的董事长张忠谋先生目前亦在努力建立其公司的企业文化。没有建立最适企业文化的公司,是没有办法凝聚公司员工,共同为企业的前途打拼,这是今日台湾的企业应该注意的事项。

    一般主管大都不会想到,他们日常的态度对员工的士气与生产力有非常大的影响,因而经常维持对员工一种正面与高期望的态度。在本论文集的第二篇文章中,作者即引用希腊神话塞浦路斯一个国王派格马连的故事来说明此点。传说派格马连国王喜爱上一尊象牙雕刻的少女像,他日夜期盼少女能够显身,最后他如愿以偿。作者也举例说明在「窈窕淑女」电影中,一个英语教授如何将一位卖花女变成窈窕淑女。换言之,当主管对他的员工有高度的期望时,员工自然会有高度的表现,此即所谓「派格马连效应」。

    以美国大都会人寿保险公司的一位负责人欧伯兰德为例,他曾将公司中六位最好的保险经纪人交给一位很能干的经理管理,此经理对这些员工有非常高度的期望,该主管又把一些业绩平平的经纪人给另外一位平凡的经理去管理,结果前者业绩大增,成为公司的超级团队,而后者的业绩反而低落。此后大都会人寿保险公司一直以此标准来对经纪人予以编组,使他们公司的业绩有25%至30%的成长。

     但这并不表示任何主管只要对员工有高度的期望,便可以发生派格马连效应,要使派格马连效应成功地发挥,主管必须要具备下列几个原则:

1、不出现沉默,不表态的态度。沉默与不表态通常被员工解释为主管不满意他们工作的表征。
2、积极地,正面地表达出主管对员工高度的期望,否则会发生相反的效果。比如上述大都会人寿保险公司另一单位的主管,也将其部下作欧伯兰德的分组,但是他没有把分组的目的以及他对优异经纪人的期望表达出来,经纪人被他重新编组的动作弄胡涂,因而发生相反的效果。
3、主管的期望必须是可行的。过高的期望反而会发生相反的效果,因为员工反而会以为自己的能力不佳,因此产生自卑感,表现更差。
4、主管必须要有自信。
5、期望效果在年青员工身上较易奏效。
6、不断提供员工训练的机会,以提升他们接受更具挑战性工作的能力。
7、慎选新进员工,务使他们具有主管期望的能力。

     此种不花任何成本,却可以大幅度提升员工生产力与企业绩效的方法,是否应为所有主管采用。无怪乎这篇论文是过去十数年来哈佛商业评论各文章中重印最多,影响最大的一篇好文章。此篇也是台湾企业界每一位主管都必须要细读的好文章。

    六种迷思包括单位劳动成本与工资率混为一谈、削减工资可以降低劳动成本、劳动成本占总成本相当的比例、降低劳动成本是提升企业竞争力的利器、个别员工的奖励可以提升他们的绩效,以及员工工作唯一的目的是赚钱。这些观点并不正确,因为工资率是总工资与工作时间的比率,而单位劳动成本是工资与劳动生产力的比率。比如德国工人的时薪是30美元,印度尼西亚工人的时薪是3美元,但是德国工人每小时生产2张椅子,印度尼西亚工人要10小时才生产一张椅子。如此德国生产的椅子,单位劳动成本是15美元,而印度尼西亚是30美元,印度尼西亚的劳动成本比德国贵。换言之,决定劳动成本的是员工的生产力,而不是工资率。

    我国有不少的企业主在政府修改劳工法令,提升员工福利时,都会采取反对的态度,他们认为这些福利政策会增加他们的劳动成本,削弱产品在国际市场上的竞争力。他们看了本篇文章后,应该试着想想如何提升员工的生产力与创意,以提升产品的竞争力,而不是靠如何削减员工的薪资或福利来提升竞争力。我国的高科技企业为了要吸引一流人才,留住优秀的员工,都不惜给予他们天价的股票,但是成果却不是很理想。他们看了这篇文章后,是否也可以思考非金钱方面的东西来吸引员工或留住员工。

    授权是国内主管常提及但很少切实做到的事,中钢前董事长赵耀东先生,在其任内非常强调的便是授权。他认为授权做的好,是中钢管理成功的一大秘诀,他常对中钢的主管说「你忙是你错,因为你没有把分层负责的工作做好。假如你的部属无法分担你的工作,那是你训练的工作没有做好。」因此他提倡Duty+α的概念,主管除了本身的事务要做好外,尚要训练部下。本论文集第四篇的作者指出为什么一般授权的工作总是无法做好,甚至得到相反的效果,其原因是授权要取得员工的承诺,而承诺有两种,一种是内部承诺,一种是外部承诺。内部承诺的工作,授权会增加效率,外部承诺的工作则不需要授权。如果主管没有把二种工作内容搞清楚,而把需要外部承诺的工作加以授权,当然会把事情愈弄愈糟。此外,很多主管在授权时,并没有真正地把管理权、控制权交给部下,他们只是要求部下,依他们的方式去完成主管指定的工作,这并不是真正的授权。此外,在主管授权前,必须明了授权是有极限的,主管要先确定员工的能力才能决定授权的范围。授权得宜不但会增加企业的效率,更会提升企业的创新能力,因此这篇文章是我国企业主管在学习有效授权时必读的文章。

    国内就业人口的组成在近年来有相当幅度的变化,这些变化除了女性劳动人口的大量增加以外,外籍人士也在增加之列。此外,年长与年轻员工间价值观的差别愈来愈大,彼此间的摩擦亦愈来愈多。企业主如何处理他们之间的冲突?该如何将他们负面的冲突转变成正面的、创新的力量?这是今日台湾企业所必须思考的问题。本论文集的第五篇论文,即在探讨主管如何将不同背景员工间的冲突转变成正面性的贡献,比如协助企业提出创意性的企业经营策略。作者在文中指出要达成此种境界,企业的主管必须清楚地知道不同性别、种族、宗教信仰与年龄层的员工,虽然对工作场所的各项政策有不同的认知与看法,但是它正好提供了员工互相学习的机会。透过他们的互动可以发出火花,因而拟订与众不同、具有创新性的政策。此外,企业亦必须具有容忍不同意见,鼓励员工向上发展与让每一位员工均有表现自己高绩效机会的企业文化。企业亦必须有一个为员工所清楚、明了的使命,一个平等而不具官僚气息的组织结构。

    在今日国际化、全球化以及电子信息产业极端发达的趋势下,很多企业开始尝试新的非传统的工作场所(Alternative Workplace)。所谓非传统的工作场所是指不按照传统的工作习惯、地点与工作型式的工作场所。非传统工作场所有很多种,如数字员工共享一张办公桌或办公室;企业内部开放型的办公室,员工可以在不同时间,按工作的需要,在不同的地方办公;以网络相联系,而不在同一幢办公大楼的卫星办公室,以便工作场所更接近员工的居住场所或顾客。非传统工作场所也可以采取电子通勤或家庭办公室的方式,企业设立这些非传统工作场所的主要目的,是节省大城市办公大楼的租金、员工的舟车往返时间,或使员工更接近顾客与增加管理弹性等。根据AT&T及IBM的经验,此种非传统办公室的安排,可以节省近30%公司建购办公室的费用。但是非传统办公场所并不是适用所有的企业。在本论文集的第六篇论文中,作者提供了考虑采用这些不同类型非传统办公场所的条件,比如企业是否要改变其作业的方式,企业是否属信息性的企业?是否有开放性的企业文化?主管是否属于积极与主动型?员工的工作内容是否可以透过电子通讯而进行?员工是否会抗拒或害怕孤独的工作环境?外在的环境有无限制等。除此之外,企业又需要考虑设立非传统工作场所的经济与非经济效益,在决定开办非传统工作场所后,又有那些因素需要考虑?台湾近日因为台北地价高昂以及经营国际化,亦有不少企业在中国大陆、东南亚、美国等地设立非传统的工作场所,以接近顾客或运用特殊的员工,如菲律宾及印度员工的英语能力,及大陆的低劳动成本与地价。台北市也有一些大楼专门设计让办公室与住家在一起,以提供企业推行非传统工作场所的机会。在决定设立非传统办公室之前,或者对目前非传统办公室的安排不满意,这是一篇非常值得一读的文章。

    此症后群是指当一位主管发觉他的部下表现不佳时,通常不会检讨自己是否有什么事没有做好(如指示不清),以致造成员工表现不佳。他通常的结论都是员工态度不佳、不够努力、能力不足等,于是给予员工很多指示、劝告、紧密的监督,希望透过这些行动来改善员工的表现。但是通常主管会发现,他愈是紧密监督,愈是给很多的意见,则员工的表现反而愈来愈差。因为员工觉得自己能力不足或是为了要过份讨好主管,而答应主管他达不到的目标。最后,此位员工不是自动辞职,便是被解雇。换言之,当主管一开始发现部下表现不佳时,他所采取的一切责怪员工的行动都将导致失败,员工的表现只会恶化而不会改善。

    「导致失败症后群」的发生,对主管的伤害很大,因为它会造成主管与员工关系不睦,主管需要花费很大的精力来处理这些事务,而且会被其它员工或其它部门的主管视为管理不当,能力不佳。「导致失败症后群」又会伤害到团队精神,因为主管会将表现不佳员工的部分工作交由表现良好的员工执行,造成工作分配不均。表现不佳的员工会对其他同事诉苦,争取同情,因而浪费大家的工作时间。表现不佳的员工如果有部下,会把不满的情绪向部下发泄。因此「导致失败症后群」的发生,对主管与整个企业都会造成很大的伤害,应极力避免。

「导致失败症后群」为什么会发生?作者根据他的研究指出,这是因为主管在企业内将员工划分成不同的圈圈,有圈内的核心员工,有圈外的非核心员工。主管对圈内人士刻意栽培,充分授权,对圈外人士予以冷落。作者在文中建议数种处理「导致失败症后群」的方法,但是更重要的是,没有那一种方法是绝对有效的,最有效的方法是防范此种现象的发生。

台湾有不少主管会有意地或无意地在企业内划分小圈圈。有所谓主流派与非主流派之分,主管对主流派人士万分信赖,一切都很顺眼,非主流派的员工再好也是「表现不佳」、「尚须努力」。圈外人士为争取进入圈内,于是黑函与谣言满天飞,内斗风气旺盛。其结果是主管疲于奔命应付黑函,而无时间处理公务,团队精神更是完全无法建立,业务无法推展。这篇文章实在是台湾很多高层主管的暮鼓晨钟,切忌在企业内划分小圈圈,分党分派。

    四大要点:(1)互信的建立、(2)共同利益点的寻求、(3)有力证据的提供、(4)情绪的体认与自我情绪的控制。今日台湾已发展到不但具政治民主,也开始有产业民主,过去那种对员工「叫、骂、甚至体罚」的威权时代早已过去。在今日产业民主时代,主管必须要说服员工以进行某些工作、执行某些任务。而有说服力的主管必须要使员工对你有信赖感,主管的信赖度建立在他的专业能力与他与员工间彼此的关系上,要使员工从事某一方面的工作,必须要使他知道利益在哪里。此外,主管在说明的过程中,必须要学会使用客观的数字,更重要的是使用生动的故事,鲜活的例子。在进行说服时,主管要注意对方的情绪,清楚知道对方的真意。主管亦要控制自己的情绪,以免破坏进行中的说服工作,相互关系的培养。对今日民主时代的主管来说,这篇是必读的文章。

总而言之,这八篇文章都是高层主管在今日21世纪处理人力资源时所必须具备的知识与管理工具,这些都只是观念上的一念之差,也不是百万、千万元设备的投资,但是却可以得到百万元,千万元的良好效果。因此本书不但应列为强力推荐之书,也是今日台湾高层主管必读之书。
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日期:2012-3-15 8:31:30
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