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企业必须有远见
想要像电子数据处理公司那样创造未来，业者迫切需要具备对产业的远见。我们为什么说远见(foresight)，而不说远景(vision)呢？远景意指一个梦或一个幻想，甚至天马行空的一个新看法。产业远见的层次则高得多。深入洞悉科技、人口统计结构、法规及生活型态的趋势，才能整合为产业远见。经理人可以进一步根据产业远见，重新修订产业的游戏规则，创造新的竞争空间。而要了解未来的趋势，经理人必须具备创意及想象力。反观无坚实基础的远景，则沦为空想。
简言之，产业远见为许多远景的综合。有些媒体记者或逢迎拍马的员工，常将产业远见归功于一个人的远景。例如，业界多认为，NEC的「计算机与通讯」远景，是小林社长(Akira Kobayashi)一个人的功劳。但事实上，此一结合两个产业的构想，从开发到定案，公司有许多人参与。总之，资深经理人绝非提出产业远见的唯一一批人。事实上，他们主要的职责应为掌握及开发已存在于组织内部的远见。
结论
既然变革无法逃避，经理人面临最主要的问题即变成：变革何时到来，来的时候造成经营危机，还是只要经理人有远见，面临变革的时间及型态均在意料之中？应变措施受制于同业，还是由经理人主动制定？以及应变程序系仓皇应对、人人叫苦，还是持续且平和地进行？宫庭政变的消息一定是媒体头条新闻。然而宫庭政变的真正目的是改革。发动革命之后，接下来还要持续执行各项改革，逐渐改变政治体质。
培养组织成员对未来产生共识，有赖管理当局持续推动「内部辩论过程」，而不能单靠一次大规模的建言大会。大多数公司都是在重整及再造工程行动失败，事业持续萎缩之际，才想到要重新拟定策略及开创新局。这样做是本未倒置的。为了要走在改革趋势的前面，为了要掌握发动不流血政变的契机，资深经理人必须体认公司真正的经营重心，在于抓住未来竞争的机会。 |
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日期：2012-03-01 14:53:06 |
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