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创造未来
组织转型必须着眼于产业未来的趋势：未来五或十年内产业的趋势为何？我们该采取何种行动，确保产业发展对我们最有利？想要取得未来领先地位，我们现在应开始培养哪些技能或能力？我们应如何进行组织转型，以掌握机会，就算打散现有事业单位或部门也在所不惜？正如前文提及，大多数公司的内部对未来远景尚众说纷纭，因此资深经理人的首要任务是，应集思广益，促使内部对未来产生共识。关于对未来的看法，机会在哪里，及对组织变革的认识，绝非一小撮人的事。每位组织成员都有责任，也能够帮助公司界定未来。
位于德州普雷诺市(Plano)的电子数据系统公司(Electronic Data Systems)，即发展出一套程序，用来建立对未来的观点。一九九二年，该公司从提供计算机服务获得的营收高达八十二亿美元，是连续十三年获利的最高记录，而且从雪片般飞来的订单来看，未来前途一片光明。看来，该公司的市场地位牢固得很。管理当局预估至公元二千年时，年营收至少达二百五十亿美元。
☆然而，包括董事长埃布尔舍(Lester Alberthal)在内的一些高阶主管，却没有这么乐观。他们指出，在同业强大竞争压力下，利润已有缩水现象。安盛咨询公司 (Andersen Consulting)就是一个可怕的竞争对手。其次，顾客在签订长期服务合约时，都会要求很高的折扣。第三，电子数据系统公司专精于主机计算机，偏偏使用主机计算机的新顾客愈来愈难找。展望未来，桌上型计算机才是主流。总之，今后最看好的信息网络服务，主要对象不是办公室，而是家庭。
因此，管理当局得到一个结论，和其它大企业一样，电子数据处理公司对「大企业症候群」也不能免疫。管理当局遂决定制定新策略，为确保今后十年产业领导地位而努力。
其实，公司里少数经理人早就有同样想法了。这批有心人士甚至在一九九○年主动成立一个「企业变革小组」。该小组认为必须重新思考未来经营方向及立足点，但他们不久就会发现，单凭少数非当权派人士绝难成事。
和管理当局沟通过后，改革小组受命发展出一套方法，目的为研拟新的经营方向。小组邀集全球地分公司的一百五十位经理人，每一次三十人，在德州达拉斯开会。这些手握重要资源的非资深经理人，既勇于任事，又乐于向传统战，是公司最优秀的一批菁英。五次会议下来，与会者纷纷就公司将来面临的威胁与机会，提出各项看法与建言。第一批人负责研究从主机计算机过度到桌上型计算机，公司应采取何种行动来帮助改变产业型态。第二及第三批人负责研究公司将来应建立何种能力，才能开发出全新的市场区隔。他们进一步以最强竞争者为今后努力追求的竞争标竿。第四批人根据前三批人的研究成果，专门发掘未来的各种机会。最后一批人员负责研究如何分配资源，以建立新能力及发展新构想。
每一批研究出来的结果，管理当局及其它几批人均可提出质疑。最后，由一百五十人当中选出最具代表性的经理人，组成一个团队，负责制定新的企业策略。当然，新策略草案出炉后，任何人均可提出修正意见。
新策略具备全球化、信息化及个别化三大特点。根据公司现有及将来应发展的信息应用能力，新策略重新划设地理、文化及组织的界限；协助顾客将数据转变为信息，将信息转变为知识，再将知识转变为行动；以及大量订做顾客所需的服务与产品。
在制定新策略的过程中，不断有挫折、意外、意想不到的见解，进度也一再延误。超过二千人参与行动，总计投入三万个工时，其中三分之一是经理人利用加班时间进行的。
一年后，所有参与人员对产业未来的远景产生共识。他们的看法更宽广、更有创意、更有先见之明。不是只有一小撮人、小数菁英份子，或资深经理人，而是所有经理人都持相同的看法。更重要的是，参与者不仅认为上述过程是在制定策略，更是在培养他们的领导统御能力。
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日期：2012-03-01 14:52:38 |
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