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创造未来
  
创造未来

  组织转型必须着眼于产业未来的趋势:未来五或十年内产业的趋势为何?我们该采取何种行动,确保产业发展对我们最有利?想要取得未来领先地位,我们现在应开始培养哪些技能或能力?我们应如何进行组织转型,以掌握机会,就算打散现有事业单位或部门也在所不惜?正如前文提及,大多数公司的内部对未来远景尚众说纷纭,因此资深经理人的首要任务是,应集思广益,促使内部对未来产生共识。关于对未来的看法,机会在哪里,及对组织变革的认识,绝非一小撮人的事。每位组织成员都有责任,也能够帮助公司界定未来。

  位于德州普雷诺市(Plano)的电子数据系统公司(Electronic Data Systems),即发展出一套程序,用来建立对未来的观点。一九九二年,该公司从提供计算机服务获得的营收高达八十二亿美元,是连续十三年获利的最高记录,而且从雪片般飞来的订单来看,未来前途一片光明。看来,该公司的市场地位牢固得很。管理当局预估至公元二千年时,年营收至少达二百五十亿美元。

  ☆然而,包括董事长埃布尔舍(Lester Alberthal)在内的一些高阶主管,却没有这么乐观。他们指出,在同业强大竞争压力下,利润已有缩水现象。安盛咨询公司 (Andersen Consulting)就是一个可怕的竞争对手。其次,顾客在签订长期服务合约时,都会要求很高的折扣。第三,电子数据系统公司专精于主机计算机,偏偏使用主机计算机的新顾客愈来愈难找。展望未来,桌上型计算机才是主流。总之,今后最看好的信息网络服务,主要对象不是办公室,而是家庭。

  因此,管理当局得到一个结论,和其它大企业一样,电子数据处理公司对「大企业症候群」也不能免疫。管理当局遂决定制定新策略,为确保今后十年产业领导地位而努力。

  其实,公司里少数经理人早就有同样想法了。这批有心人士甚至在一九九○年主动成立一个「企业变革小组」。该小组认为必须重新思考未来经营方向及立足点,但他们不久就会发现,单凭少数非当权派人士绝难成事。

和管理当局沟通过后,改革小组受命发展出一套方法,目的为研拟新的经营方向。小组邀集全球地分公司的一百五十位经理人,每一次三十人,在德州达拉斯开会。这些手握重要资源的非资深经理人,既勇于任事,又乐于向传统战,是公司最优秀的一批菁英。五次会议下来,与会者纷纷就公司将来面临的威胁与机会,提出各项看法与建言。第一批人负责研究从主机计算机过度到桌上型计算机,公司应采取何种行动来帮助改变产业型态。第二及第三批人负责研究公司将来应建立何种能力,才能开发出全新的市场区隔。他们进一步以最强竞争者为今后努力追求的竞争标竿。第四批人根据前三批人的研究成果,专门发掘未来的各种机会。最后一批人员负责研究如何分配资源,以建立新能力及发展新构想。

  每一批研究出来的结果,管理当局及其它几批人均可提出质疑。最后,由一百五十人当中选出最具代表性的经理人,组成一个团队,负责制定新的企业策略。当然,新策略草案出炉后,任何人均可提出修正意见。

  新策略具备全球化、信息化及个别化三大特点。根据公司现有及将来应发展的信息应用能力,新策略重新划设地理、文化及组织的界限;协助顾客将数据转变为信息,将信息转变为知识,再将知识转变为行动;以及大量订做顾客所需的服务与产品。

  在制定新策略的过程中,不断有挫折、意外、意想不到的见解,进度也一再延误。超过二千人参与行动,总计投入三万个工时,其中三分之一是经理人利用加班时间进行的。
一年后,所有参与人员对产业未来的远景产生共识。他们的看法更宽广、更有创意、更有先见之明。不是只有一小撮人、小数菁英份子,或资深经理人,而是所有经理人都持相同的看法。更重要的是,参与者不仅认为上述过程是在制定策略,更是在培养他们的领导统御能力。
 
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日期:2012-3-1 14:52:38
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