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再造工程的再省思
重整企图改正过去所犯的错误，而非创造将来的市场。企业主逐渐发现，减肥并不能真正解决问题，其至是一条死胡同。聪明的企业开始竞相追求再造工程。重整与再造工程的差别在于，后者起码提供管理当局一个希望：在组织变得更精简之际，经营状况也会变得更好。然而，许多公司的经验指出，再造工程仅能帮助公司赶上竞争者，无助于业者成为市场领导者。
举例而言，经过多年在后面苦苦追赶，底特律的汽车业者在品质及成本方面，终于能够和日本业者一较长短。另外，三大车厂更重建了供货商网络、重新设计了产品开发流程，制造程序亦经过再造工程的洗礼。然而，在美国车厂令人振奋的反击行动背面，却隐藏着更多的损失，包括成千上万的工人失业、将近20%的国内市场占有率的流失，以及短期内绝无可能在蓬勃发展的亚洲市场，从日本竞争者手中挣得一席之地的事实。
光赶上竞争对手还不够。一九八○年代未期的一项研究指，出将近80%受访的美国经理人相信，到了公元二千年时，品质将是主要的竞争优势来源。用同样问题问日本经理人，只有不到一半的受访者有相同看法。多数日本经理人认为，未来的经营目标主要是创造新产品及新事业。难道这项调查结果意谓着日本业者忽视品质课题？当然不是。日本经理人的意思是说，到了公元二千年，品质不过是进入市场的资格，而不是造成竞争差异的因素。日本经理人明了，将来的竞争优势必然有别于今日。果真如此，美国业者势必再走一趟辛苦路程，在日本车厂后面苦苦追赶。
今天的高阶经理人一味追求品质、时间及顾客的反应。这种人我们见多了。我们承认这些「竞争优势」很重要，然而它们充其量只是必需具备的资格，并不能提供资深经理人任何未来的远景。尽管资深经理人强调，模仿成功经验好处多多，甚至美其名为「调适力」，但他们模仿的对象，往往是那些有充分想象力，能够先发制人的公司。
以全录为例，一九七○及八○年代期间，因为佳能(Cannon)、夏普(Sharp)等日本业者不断地侵蚀，全录的顾客大量流失。为了救亡图存，全录管理当局决定以日本业者为竞争标竿，根本改造其业务运作程序。到了一九九○年代初期，全录在降低成本、提升品质及顾客服务方面获得长足进步，不仅成为教科书常引用的成功实例，更被媒体冠上「美国武士」的美称。然而，在这一连串傲人事迹的背后，有两点被大多数人忽略了。第一，尽管全录止住了市场占有率下跌的趋势，却未能光复失土。佳能至今仍然是全球数一数二的复印机最大制造者。其次，全录陆续开发雷射印刷、网络化、图像计算及膝上型计算机等新事业，皆未能成气候，与复印机事业不成比例。简言之，尽管全录创造出今日办公环境，并描绘出明日的办公环境，却未从中获得多少利益。
事实上，全录的许多新事业开发计划均胎死腹中，并蒙受重大损失，金额之高，恐怕是有史以来最不名誉的记录。这是什么原因呢？因为管理当局必须配合新事业的开发，重新全盘制定核心策略，包括如何界定市场、行销通路、顾客、竞争者、升迁标准及经营绩效标准等等。如果一家公司绩效改善的速度赶不上规模缩减的速度，最后只是拱手让出现有事业。如果一家公司仅改善绩效，却未改变体质，等于没有明天。
如果经理人无法回答有关未来的众多问题，就不要期待他们所属的公司成为明日的市场领导者。许多经理人称呼自己的公司为「市场领导者」。(如果有足够的创意去划分市场，几乎所有公司都可自称为「特定市场」的领导者)但今日的市场领导地位，绝不等于明白的市场领导地位。我们不妨思考以下所列的两组问题：
今日
你们今日服务的顾客是谁？
你们今日透过哪些管道服务顾客？
你们今日的竞争者是谁？
你们今日的竞争优势基础为何？
你们今日利润的来源为何
你们靠何种技能或能力创造今日独特的局面？
未来
你们将来服务的顾客是谁？
你们将来透过哪些管道服务顾客？
你们将来的竞争者是谁？
你们将来的竞争优势基础为何？
你们将来利润的来源为何？
你们将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面？
如果资深经理人未能合理答复与未来有关的各项细节问题，如果未来问题的答案与今日问题的答案没有显著差异，则资深经理人引以为傲的市场领导者地位绝难持久。我们可以断言，一家公司的市场领导地位，十年内必然会起很大变化。商场上没有所谓「持续的」领导地位。唯有根据未来趋势随时调整步伐，才有可能维持既有的地位。
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阅读：1145次
日期：2012-03-01 14:51:55 |
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