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再造工程的再省思
  
再造工程的再省思

  重整企图改正过去所犯的错误,而非创造将来的市场。企业主逐渐发现,减肥并不能真正解决问题,其至是一条死胡同。聪明的企业开始竞相追求再造工程。重整与再造工程的差别在于,后者起码提供管理当局一个希望:在组织变得更精简之际,经营状况也会变得更好。然而,许多公司的经验指出,再造工程仅能帮助公司赶上竞争者,无助于业者成为市场领导者。

  举例而言,经过多年在后面苦苦追赶,底特律的汽车业者在品质及成本方面,终于能够和日本业者一较长短。另外,三大车厂更重建了供货商网络、重新设计了产品开发流程,制造程序亦经过再造工程的洗礼。然而,在美国车厂令人振奋的反击行动背面,却隐藏着更多的损失,包括成千上万的工人失业、将近20%的国内市场占有率的流失,以及短期内绝无可能在蓬勃发展的亚洲市场,从日本竞争者手中挣得一席之地的事实。

  光赶上竞争对手还不够。一九八○年代未期的一项研究指,出将近80%受访的美国经理人相信,到了公元二千年时,品质将是主要的竞争优势来源。用同样问题问日本经理人,只有不到一半的受访者有相同看法。多数日本经理人认为,未来的经营目标主要是创造新产品及新事业。难道这项调查结果意谓着日本业者忽视品质课题?当然不是。日本经理人的意思是说,到了公元二千年,品质不过是进入市场的资格,而不是造成竞争差异的因素。日本经理人明了,将来的竞争优势必然有别于今日。果真如此,美国业者势必再走一趟辛苦路程,在日本车厂后面苦苦追赶。

  今天的高阶经理人一味追求品质、时间及顾客的反应。这种人我们见多了。我们承认这些「竞争优势」很重要,然而它们充其量只是必需具备的资格,并不能提供资深经理人任何未来的远景。尽管资深经理人强调,模仿成功经验好处多多,甚至美其名为「调适力」,但他们模仿的对象,往往是那些有充分想象力,能够先发制人的公司。

  以全录为例,一九七○及八○年代期间,因为佳能(Cannon)、夏普(Sharp)等日本业者不断地侵蚀,全录的顾客大量流失。为了救亡图存,全录管理当局决定以日本业者为竞争标竿,根本改造其业务运作程序。到了一九九○年代初期,全录在降低成本、提升品质及顾客服务方面获得长足进步,不仅成为教科书常引用的成功实例,更被媒体冠上「美国武士」的美称。然而,在这一连串傲人事迹的背后,有两点被大多数人忽略了。第一,尽管全录止住了市场占有率下跌的趋势,却未能光复失土。佳能至今仍然是全球数一数二的复印机最大制造者。其次,全录陆续开发雷射印刷、网络化、图像计算及膝上型计算机等新事业,皆未能成气候,与复印机事业不成比例。简言之,尽管全录创造出今日办公环境,并描绘出明日的办公环境,却未从中获得多少利益。

  事实上,全录的许多新事业开发计划均胎死腹中,并蒙受重大损失,金额之高,恐怕是有史以来最不名誉的记录。这是什么原因呢?因为管理当局必须配合新事业的开发,重新全盘制定核心策略,包括如何界定市场、行销通路、顾客、竞争者、升迁标准及经营绩效标准等等。如果一家公司绩效改善的速度赶不上规模缩减的速度,最后只是拱手让出现有事业。如果一家公司仅改善绩效,却未改变体质,等于没有明天。

  如果经理人无法回答有关未来的众多问题,就不要期待他们所属的公司成为明日的市场领导者。许多经理人称呼自己的公司为「市场领导者」。(如果有足够的创意去划分市场,几乎所有公司都可自称为「特定市场」的领导者)但今日的市场领导地位,绝不等于明白的市场领导地位。我们不妨思考以下所列的两组问题:
今日
你们今日服务的顾客是谁?
你们今日透过哪些管道服务顾客?
你们今日的竞争者是谁?
你们今日的竞争优势基础为何?
你们今日利润的来源为何
你们靠何种技能或能力创造今日独特的局面?
未来
你们将来服务的顾客是谁?
你们将来透过哪些管道服务顾客?
你们将来的竞争者是谁?
你们将来的竞争优势基础为何?
你们将来利润的来源为何?
你们将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面?

  如果资深经理人未能合理答复与未来有关的各项细节问题,如果未来问题的答案与今日问题的答案没有显著差异,则资深经理人引以为傲的市场领导者地位绝难持久。我们可以断言,一家公司的市场领导地位,十年内必然会起很大变化。商场上没有所谓「持续的」领导地位。唯有根据未来趋势随时调整步伐,才有可能维持既有的地位。 
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日期:2012-3-1 14:51:55
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