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重整的再省思
  
重整的再省思

  近几十年来,因着同业激烈的竞争,许多一度是业界领导者的公司,如施乐百(Sears)、通用汽车﹙General Mortors)、IBM、西屋电气(Westinhouse)、褔斯汽车(Volkswagen)等,纷纷采取行动,企图赶上产业前进的脚步。他们经历痛苦的改革过程,但最后仍难逃失败的厄运。最近,更多公司步上他们的后尘,尝到同样的结果。追究原因,在于这些公司系由经理人,而不是由领导者在经营;系由维修工程师,而不是由建筑师规划未来的方向。

  如果资深经理人不关切未来课题,他们关切哪些课题呢?答案是组织重整及再造工程。这两件工作当然很重要,也有其必要性,但也证明了他们关切今日事业的维持甚于明日事业的创造。凡忽略整个产业走势的公司,终将发现公司的结构、价值和技能渐渐和现实脱节,甚至格格不入。面对这种差异,管理当局自然要想办法改善。而进行组织转型,似乎是唯一,也是最流行的解决方案。

  组织改革通常包括企业缩编(downsizing,亦称企业减肥)、削减间接成本、员工授权(enpowerment)、程序重新设计,及投资组合合理化分析等。易言之,面临成长停滞、获利率降低及市场占有率下降等竞争力衰退现象时,大多数企业主管将被迫拿起手术刀,进行人人厌恶的组织重整手术。动手术的目的,是要割掉多余的组织层级,及切除表现差劲的事业。不想动这类急诊手术的企业主管,不用多久甚至自己的饭碗都会丢掉。IBM的约翰.艾可斯(John Akers)与通用汽车的罗伯.史坦培(Robert Stempel),就是因为狠不下心肠,而被董事会炒了鱿鱼。

  经理人在该前进时未前进,在该转弯时未转弯,这些错误导致近年来许多大企业大举裁员。

  不管组织重整以何种面目出现,如调整经营重心、削减组织层级、适量经营(rightsizing,为什么"适"量一定是减量?),其结果一定是裁员。一九九三年,全美大型企业宣布裁员六十万人,比一九九二年多出25%,比最不景气的一九九一年还多出10%。欧洲的情形也好不到哪里去:快速上升的用人成本,迫使欧洲企业开始走上裁员的不归路。尽管有人将裁员归咎于全球竞争及增加生产力的科技,但真正的原因是高阶经理人对未来漠不关心,以致整个公司走入歧途。

一旦公司成长迟缓其至停顿,管理当局很快就会发现,从员工薪水、研究发展预算到投资计划,想要维持过去的水准已经不可能了。如果再加上飞涨的间接成本(如IBM),不当的多角化经营(如全录涉足金融服务业),以及员工过于保守造成组织反应迟缓问题,情况将变得更糟糕。偏偏股东缺乏远见,常逼迫管理当局从「精简用人、浓缩生产及回归基本面」等角度大力整顿,无异雪上加霜。对大多数公司来说,投资报酬率、股东价值及每个员工营收,己变成考核管理当局经营绩效的主要指标了。

  组织重整以及伴随而来的大幅裁员,无疑破坏了无数家庭及人们的生计,甚至造成整个社区的荒废。公司却打着提高效率及生产力的旗号,宣称裁员是不得已的,甚至是必须采取的行动。然而实情是,如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整,其负面效果将完全抵销正面效果。原因如下。
  任何一位最高执行长都明了一件事,如果他未能有效运用现有资源,立刻就有人来接替他的职位。而董事会用来评估最高主管考绩的指标,就是投资报酬率。影响投资报酬率高低的因素有两个,一个是分子(净收入),一个是分母(投资额、净资产或资本额;服务业以员工人数计算更为精确)。最高执行长都知道,增加分子与减少分母均能提高投资报酬率。但他们也明白,增加分子(净收入)牵涉到掌握新的生意机会、正确预期顾客需要的变动,及建立新竞争力等工作。这部分不仅困难多,而且成效难以预料。反观分母部分,只要狠得下心裁员,立刻就减少,而且多寡完全在自己控制之下。准此,为了求速效,聪明的最高执行长都会设法走裁员(减少分母)的路,使账面上的投资报酬率短期内就提升。

  美国和英国创造了一个世代满脑子只晓得要减少分母的经理人。他们知道如何进行企业缩编、收拾残局、删减组织层级,及如何解散不赚钱的事业,而且一定要做到比其它经理人更狠。在企业缩编真正开始流行之前,美国与英国企业的平均资产生产力(asset-productivity)早已冲到了世界最高。分母管理是会计人员帮助公司冲高资产生产力的快捷方式。

  请不要误会,未来竞争的意义不仅包含要抢先,也包含生产力的提高。然而提高生产力的路不止一条。除了减少分母外,最高执行长亦可透过增加分子,也就是增加净收入来提高生产力。易言之,在现有资本及人力资源不变的情况下,倘若能提高生产力,净收入及投资报酬率自然相对增加。减少分母当然是一条可行方案。但我们相信,增加分子更是公司迫切需要采行的方案。

  当其它竞争者正以5%、10%或15%的净收入成长率不断壮大之际,公司若不提高净收入,而从裁员着手改善竞争力,无异将市场占有率及公司的未来前途交到竞争者手中。行销策略家称之为「收割策略」(harvest strategy,另译为竭泽而渔),认为头脑简单的人才会采用这种策略。以英国为例,一九六九至一九九一年间,制造业雇用人数(分母)几乎减少了一半,实质产出(分子)仅提高10%。其实,10%已经是很了不起的成就了。一九八0年代初期及中期,撒切尔夫人(Thatcher)主政时,英国制造业的生产力增加率超过其它几个主要工业国家,仅次于日本。当时,英国金融界及保守党的政府官员,吹嘘这是一项「了不起的成就」。但实际上,该项成就背后藏有极大隐忧。由于政府一方面立法限制工会权力,另一方面又放宽裁员的限制,使得管理当局继续采用低效率的老旧制造方法。就开发国内外新市场言,英国制造商的表现更是乏善可陈。事实上,在全球市场竞争这场比赛中,英国业者早就举双手投降了。我们几乎可以预期,有一天,我们拿起一份《金融时报》﹙Financial Times),上面报导道,英国制造业的生产力终于赶上日本了─—整个英国制造业只剩下一人,而这个人是全球生产力最高的家伙。

  裁员产生的高社会成本亦不容忽视。个别公司也许可以规避这些成本,社会却躲不掉。制造业裁掉的人,服务业不可能照单全收。事实上,自一九八九年起,适逢英国经济不景气,服务业也开始大量裁员,迈向服务业本身的恶性循环。另外,裁员将导致员工士气降至谷底。员工常听到管理当局宣称「员工是本公司最重要的资产」,实际看到的却是「员工是本公司弃之不可惜的废物」。

  尤有进者,组织重整甚少带动公司根本的改善。多数时候,重整顶多「多拖了一点时间」而已。有研究指出,十六家美国企业进行三年以上的重整行动,一开始确实提高股票市价。可惜这个甜头非常短暂。重整三年后,平均而言,这些公司的股票市价「落后道琼工业指数的比率」,其至高于重整前的「落后率」。
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日期:2012-3-1 14:51:11
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