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不确定性管理-为未来竞争
  
不确定性管理-为未来竞争
 
  就商场游戏规则而言,贵公司是制定者还是跟随者?就商场竞争而言,贵公司一直在后面苦苦追赶,还是在努力争夺第一?贵公司是否像维修工程师一样,花了很多工夫来维持现状,还是像一位建筑师一样去设计未来?许多资深经理人无法回答这些难以回答的问题,不是因为他们懒惰﹙事实上,他们反而比以往工作得更卖力),而是因为他们大多不愿意承认,他们已不能完全控制公司未来该朝哪个方向努力了。从即将出版的一本书中,哈默尔与普哈拉摘录了一些重要篇幅,再三强调资深经理人一定要向前看,并思考自己是否有能力塑造一个企业,使其能够应付未来数十年的各种重大挑战。
  如果未花时间去思考公司未来的走向,资深经理人都把时间花在什么地方了呢?可能是组织重整与再造工程吧!从事这两件工作当然有其必要。然而,它们多半是在帮助组织维持现状,却与建造一个能应付未来挑战的组织扯不上什么关系。组织重整工作的目的,是要改正过去犯的错误;再造工程的宗旨,也不过是要赶上竞争者而已。

  创造未来端赖主事者具备敏锐的产业洞察力。电子数据系统公司即为一例。既然抵挡不了产业的改变趋势,经营者便需培养敏锐的洞察力,进而做出判断。企业应该在公司经营状况出现危机时被迫改变呢,还是应在风平浪静时预作准备;应该以本身特殊观点主动影响未来改变的趋势,还是被其它先知先觉的竞争者牵着鼻子走?通常,一家公司从事业巅峰逐渐走下坡时,经营者才会开始认真考虑未来的方向。想要抢占产业变迁趋势的领先地位,资深经理人必须认清一个事实,今后经营事业的真正重心,应放在如何掌握未来竞争的机会。

  看看贵公司最近的作为,包括近年来推动的大型项目、管理当局最关切的课题、各部门采用的绩效标准及竞争标竿,以及新创事业的表现。再看看你身边的同事,他们的野心在哪里,他们最怕的是什么。最后,请你瞻望末来的远景,并开始思考,贵公司能否掌握未来几年的发展,甚至未来数十年的趋势。

  现在,请你自问:资深经理人是否皆明了今后十年产业演变的趋势?公司对未来的观点是否有别于同业的观点?

  上述皆非天马行空的问题。请拿出笔来,替你的公司打个分数吧!

资深经理人对末来的观点和同业观点相较?
传统及被动......独特及有远见的
高阶经理人最关切的课题?核心程序的改造工程..
核心策略的再造工程同业如何看待贵公司?
游戏规则制定者...游戏规则跟随者
贵公司竞争优势为何?
营运效率...创新与成长
贵公司建立竞争优势的重点工作为何?
赶上竞争对手...保持领先
促成贵公司进行改革的原动力为何?
同业竞争...前瞻眼光
你以大部分时间扮演维修工程师角色,设法维持公司现状,还是扮演建筑师角色,描绘公司未来远景?
工程师...建筑师

  如果你圈选的答案落在中间或偏左,表示贵公司投入太多时间和精力用来保持现有成果。相对来说,贵公司没有投入足够时间精力去创造未来。

  在谈到「为未来竞争」(competing for the future)的课题时,我们总会问资深经理人三个问题。第一个问题是,你花在「处理公司内部与外部课题的时间」的百分比为何?举例来说,分配间接成本就是内部课题,思考特定新科技的应用则属外部课题。接下来我们会问,就公司外部课题而言,真正用于思考未来竞争的时间占多少比重?具体言之,你用在「思考未来五或十年外在环境的变迁」所花的时间多呢,或老是在担心如何争取下一张大订单,以及如何因应同业的价格竞争?最后一个问题是,当你考虑公未来竞争课题时,是否花时间建立其它资深经理人对未来远景的共识,而非让他们各行其是,每个人有一套自己的看法?

  根据资深经理人对上述三个问题作答的统计,我们得到了一个「40/30/20法则」的结论。具体言之,资深经理人以40%的时间处理公司外部课题,又以其中30%的时间思考未来三、四、五年或更长时间的课题,再以其中不到20%的时间建立对未来远景的共识(剩下80%以上的时间用来关心自己负责的特定事业)。换言之,平均而言,高阶经理人用来建立对未来远景共识的时间不到全部时间的3%(40%×30%×20%)。就某些公司来说,这个数字甚至低于1%。而我们认为,资深经理人花在建立对未来远景共识的时间,应远超过以上的数字。一般而言,在推动建立共识之初,资深经理人通常有高度兴趣及热忱,稍后热度即逐渐消减。因此,我们特别提醒资深经理人,环境无时无刻不在变迁,应随着环境变动不断调整对未来的观点,不断以高度热忱建立全公司对未来一致的看法。

  这种持续对未来的高度投入,目的是要回答下述问题:我们将来应建立何种核心竞争力?我们应开发哪些新产品观念?我们应该建立哪些联盟?我们应保护哪些刚开始发展的开发计划?我们应追求何种目标,以便专利事业得到长期疪护?

  上述问题受到大多数公司的忽略,不是因为资深经理人懒惰。事实上,今日资深经理人比以往工作更勤奋。真正的原因在于,不论是对自己或对员工,资深经理人均不认为他们能完全掌握公司的未来。更进一步说,这些问题是在挑战最高管理当局是否比其它员工更能掌握公司的未来,比他们更有远见,更能清楚描绘公司的远景。因此,碰到要回答上述问题时,资深经理人本能地逃避。他们情愿整天埋首处理眼前较紧迫的事,而不理会未来几年发展;他们情愿随机应变,也不愿思考与想象未来。这已经成为「不求有功,但求无过」的标准领导模式了。

  面对竞争课题时,大多数主管把时间花在处理紧急事件、努力帮助企业减肥,与结束表现不佳的事业上面。
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日期:2012-3-1 14:50:15
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