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有效沟通-管理团队如何化冲突为力量
高阶经理人都知道，针对议题发生冲突是很正常、甚至是必要的。管理团队中的成员挑战彼此的思维，有助于了解各自所需，创造较多元的选择，并作有效的决策。
作者一直在研究高阶管理团队在制定决议时，冲突、政治权术及速度等各因素间相互的影响。在观察过十二家高科技公司高阶管理团队的工作情形后发现，人际冲突较少的团队，通常能将实质议题与人身攻击区隔开来，而在处理人际冲突上，有六项相同的技巧，包括：专注于事实、选择多元化、创造共同目标、运用幽默、平衡权力结构、以及寻求有条件的共识。
■与第一线员工沟通重大变革
两位作者在汇整自己及其它专家二十年来的研究结果后发现，高阶经理人以及不少沟通顾问始终拒绝倾听第一线员工的心声：当你想传达一项重大变革的讯息时，不要再谈论价值观之类的高调，而该面对面沟通，把大部分的时间、金钱、精力花在第一线领班的身上。
对于公司的改革，第一线员工不想透过看录像带来了解；也不想经由公司的出版品得知，因为这些出版品通常并不可信，也不易理解；大型会议也没有效。员工也许可以接受改革，但却不会接受空洞的口号。他们比较喜欢由领班那里接收讯息，但公司却仍继续仰仗有魅力的主管来激励士气。此举是行不通的，因为领班才是公司真正的意见领袖。高阶经理人必须与领班面对面讨论变革，然后由他们把讯息向部属散播。第一线领班与员工之间的沟通，乃是改革的最重要关键，因为他们才是改革的真正核心。
■没有人完全信任老板
及早发现问题可以让经理人占有很大优势，而要在麻烦初露端倪时就察觉，最好的办法就是由部属告知。但是怎样才能使他们愿意坦诚相告？如何才能让他们畅所欲言，自由谈论自己的错误，甚至谈论你的错误？
坦诚有赖于信任，而信任与坦诚的建立，都受到六项主要因素的影响：沟通、支持、尊重、公平、一贯性、专业能力。获得的信任再高，也有其极限，因此优秀的经理人不会放过其它示警讯号，诸如流入信息减少、士气低落、言辞闪烁、非语言讯号、恶化的状况等。一旦察觉这些讯号，经理人需要见微知着，并搜集补充的信息。关键的作法在于建立一个沟通网络，适当地利用、传播、创造信息。
■弄巧成拙
大部分经理人都把「人和」当成是一项资产。有些主管熟知该如何回避与同事发生冲突，但最终反倒酿成殃及整个组织的灾难。他们熟练的应付技巧正是问题所在。我所谓的弄巧成拙（skilled incompetence），就是指经理人运用行之有素的例行行为（弄巧），却产生非预期的效果（成拙）。
当经理人不能有话直说、将重要的事情敞开来谈，他们就无法作出有效的决策。这种情况也普遍出现于各类组织的人员之间。不坦白就无法沟通，最终倒霉的还是公司。
要克服弄巧成拙的问题，除了要能自由发问及质疑，还必须学习新的技巧──挖掘隐藏在问题背后的问题。作者建议，经由撰写并讨论案例的方法，亦可克服弄巧成拙的问题。
■解读言外之意
我们太容易依自己的意思来解释别人用的隐喻，或是忽略隐喻有其值得仔细倾听的特质。作者指出，如果能多加注意蕴含于每日工作生活特质，当可提升与他人沟通时体会。他同时鼓励读者把意象、场景、肢体语言以及说话时的声调等，也视为沟通的方式。经由有效的练习，经理人将可看到或听到人们说话时真正的全貌，也能了解对方所传达的言外之意。
■如何开会
为什么会议不是浪费时间，就是反而成为达成组织目标的噪音或障碍？答案正如本文作者所述，「人们各种相反意见都有可能使讨论离题，而主席心理上及技巧上的错误，都足以挫败开会的目的。」本文提供一些指导原则，有助于改正开会时发生的错误。文中并讨论会议的功能、会议的规模与型态、界定目标的方法、会前准备、主席的角色、以及该如何主持会议以达成预定的目标。
■权力分享之下的创意会议
如果与会者之间有上司／部属关系时，就算上司不摆出职位上的权威，其它与会者还是会意识到上司对他们的行动握有赏罚大权。因此部属为赢得上司赞许，发言会受到制约，不能坦诚地畅所欲言。
本文举例说明会议的互动形态，指出与会者的负面态度将会扼杀创意并妨碍想法自由交流。作者提出一个完全不同的模式，建议经理人透过权力分享与互助合作，激励部属表达建设性的意见，使会议的成果更为丰硕。
■倾听
企业家发现，说比写的沟通来得重要，而言语的有效性大多取决于如何倾听，更甚于如何说话。尼可斯和史提芬在本文中分析倾听所带来的问题，并提出改善倾听技巧的方法。
作者认为，学校教育强调阅读，并把阅读视为主要的学习管道，几乎忽略倾听的艺术，是造成普遍缺乏倾听能力的原因之一。而要改善人们倾听习惯，主要作法就是教导他们善用倾听时的多余思考时间。
让大家意识到倾听能力的重要，或改善倾听能力，对企业将有相当的贡献，包括减少文书处理、改善上行沟通、减少人际磨擦、增进开会效率等等。 |
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阅读：1179次
日期：2012-02-20 10:31:12 |
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