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有效沟通-管理团队如何化冲突为力量
  
有效沟通-管理团队如何化冲突为力量

  高阶经理人都知道,针对议题发生冲突是很正常、甚至是必要的。管理团队中的成员挑战彼此的思维,有助于了解各自所需,创造较多元的选择,并作有效的决策。

  作者一直在研究高阶管理团队在制定决议时,冲突、政治权术及速度等各因素间相互的影响。在观察过十二家高科技公司高阶管理团队的工作情形后发现,人际冲突较少的团队,通常能将实质议题与人身攻击区隔开来,而在处理人际冲突上,有六项相同的技巧,包括:专注于事实、选择多元化、创造共同目标、运用幽默、平衡权力结构、以及寻求有条件的共识。

■与第一线员工沟通重大变革
  两位作者在汇整自己及其它专家二十年来的研究结果后发现,高阶经理人以及不少沟通顾问始终拒绝倾听第一线员工的心声:当你想传达一项重大变革的讯息时,不要再谈论价值观之类的高调,而该面对面沟通,把大部分的时间、金钱、精力花在第一线领班的身上。
  对于公司的改革,第一线员工不想透过看录像带来了解;也不想经由公司的出版品得知,因为这些出版品通常并不可信,也不易理解;大型会议也没有效。员工也许可以接受改革,但却不会接受空洞的口号。他们比较喜欢由领班那里接收讯息,但公司却仍继续仰仗有魅力的主管来激励士气。此举是行不通的,因为领班才是公司真正的意见领袖。高阶经理人必须与领班面对面讨论变革,然后由他们把讯息向部属散播。第一线领班与员工之间的沟通,乃是改革的最重要关键,因为他们才是改革的真正核心。

■没有人完全信任老板
  及早发现问题可以让经理人占有很大优势,而要在麻烦初露端倪时就察觉,最好的办法就是由部属告知。但是怎样才能使他们愿意坦诚相告?如何才能让他们畅所欲言,自由谈论自己的错误,甚至谈论你的错误?
坦诚有赖于信任,而信任与坦诚的建立,都受到六项主要因素的影响:沟通、支持、尊重、公平、一贯性、专业能力。获得的信任再高,也有其极限,因此优秀的经理人不会放过其它示警讯号,诸如流入信息减少、士气低落、言辞闪烁、非语言讯号、恶化的状况等。一旦察觉这些讯号,经理人需要见微知着,并搜集补充的信息。关键的作法在于建立一个沟通网络,适当地利用、传播、创造信息。

■弄巧成拙
  大部分经理人都把「人和」当成是一项资产。有些主管熟知该如何回避与同事发生冲突,但最终反倒酿成殃及整个组织的灾难。他们熟练的应付技巧正是问题所在。我所谓的弄巧成拙(skilled incompetence),就是指经理人运用行之有素的例行行为(弄巧),却产生非预期的效果(成拙)。
  当经理人不能有话直说、将重要的事情敞开来谈,他们就无法作出有效的决策。这种情况也普遍出现于各类组织的人员之间。不坦白就无法沟通,最终倒霉的还是公司。
  要克服弄巧成拙的问题,除了要能自由发问及质疑,还必须学习新的技巧──挖掘隐藏在问题背后的问题。作者建议,经由撰写并讨论案例的方法,亦可克服弄巧成拙的问题。

■解读言外之意
  我们太容易依自己的意思来解释别人用的隐喻,或是忽略隐喻有其值得仔细倾听的特质。作者指出,如果能多加注意蕴含于每日工作生活特质,当可提升与他人沟通时体会。他同时鼓励读者把意象、场景、肢体语言以及说话时的声调等,也视为沟通的方式。经由有效的练习,经理人将可看到或听到人们说话时真正的全貌,也能了解对方所传达的言外之意。

■如何开会
  为什么会议不是浪费时间,就是反而成为达成组织目标的噪音或障碍?答案正如本文作者所述,「人们各种相反意见都有可能使讨论离题,而主席心理上及技巧上的错误,都足以挫败开会的目的。」本文提供一些指导原则,有助于改正开会时发生的错误。文中并讨论会议的功能、会议的规模与型态、界定目标的方法、会前准备、主席的角色、以及该如何主持会议以达成预定的目标。

■权力分享之下的创意会议
  如果与会者之间有上司/部属关系时,就算上司不摆出职位上的权威,其它与会者还是会意识到上司对他们的行动握有赏罚大权。因此部属为赢得上司赞许,发言会受到制约,不能坦诚地畅所欲言。
  本文举例说明会议的互动形态,指出与会者的负面态度将会扼杀创意并妨碍想法自由交流。作者提出一个完全不同的模式,建议经理人透过权力分享与互助合作,激励部属表达建设性的意见,使会议的成果更为丰硕。

■倾听
  企业家发现,说比写的沟通来得重要,而言语的有效性大多取决于如何倾听,更甚于如何说话。尼可斯和史提芬在本文中分析倾听所带来的问题,并提出改善倾听技巧的方法。
  作者认为,学校教育强调阅读,并把阅读视为主要的学习管道,几乎忽略倾听的艺术,是造成普遍缺乏倾听能力的原因之一。而要改善人们倾听习惯,主要作法就是教导他们善用倾听时的多余思考时间。
  让大家意识到倾听能力的重要,或改善倾听能力,对企业将有相当的贡献,包括减少文书处理、改善上行沟通、减少人际磨擦、增进开会效率等等。
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日期:2012-2-20 10:31:12
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