谈判与解决冲突-让谈判成为公司能力

    现在每间公司都有着错综复杂的关系，每次关系的形成都要靠谈判。采购和外包要和卖方谈判；通路安排要和经销商谈判；产品发展协议书要与合资伙伴谈判。总之，一个典型的公司大概要涉入上千个谈判，这些谈判对公司的策略和财务报表，都具有极大的影响力。

    然而，很少有公司系统性地将所有的谈判，当成一个整体来加以思考。多半的公司都是视情况而定，每个谈判有各自的目标、技巧、和成功的判准。要统筹所有的谈判工作，似乎难如登天又不切实际。

    事实上，作者并不这样认为。有些公司在实际运作和认知上做了以下四大转变，而成功地建立起谈判能力。第一，他们建立起整个公司的谈判基础结构，运用过去所得的经验来改进未来的谈判；第二，他们增加了评估谈判者的表现项目，不再只看重费用及价格项目；第三，他们清楚地区分出，个别交易和与对方长久关系本质之间的差别；第四，即使所达成的协议并未让公司成为最大的嬴家，公司也不会让谈判者难受。

    这些改变并不是釜底抽薪的做法，但是就整体而论，它们会让公司与供货商、客户、和其它合作者，建立更亲密、更有创造力的关系。