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经理人-正确的决策
  

经理人-正确的决策

    有效率的经理人必须一开始就选择「正确」、而「非可接受」的决策,因为决策到最后一定要作某种妥协。不过,如果决策者不知道何者才能够满足边界条件,就无法分辨正确的妥协与错误的妥协─最后可能就会作出错误的妥协。以下为例:

    1944年,我接下生平第一件大型管理顾问案,内容是针对通用汽车的管理结构和政策进行一项研究。任务一开始,当时担任通用董事长和执行长的史隆. 请我到他的办公室,他对我说:「我不会告诉你该研究什么、写什么、或是要达成什么结论,这是你的任务,我对你的唯一指示是,你看到什么是 “正确的”,就把它记录下来。别担心我们的反应,也别担心我们的好恶,最重要的是,不要担心为了让你的报告为公司所接受,而可能要作的一些妥协。即使没有请你提供任何协助,公司里的每一位主管也都知道,该如何作出可以想到的妥协,但是除非你先告诉他们,什么是 ”正确的”,否则他们将无法作出正确的妥协。」

    有效率的经理人都知道,妥协有两种类型,一种就像俗话所说的,「与其两手空空,不如只分到半条面包。」 (聊胜于无) 另一种就像旧约圣经中所罗门 (Solomon) 判决中所得到的体认:「与其将小孩剖成两半,还不如把小孩让给她。」第一个例子尚能满足边界条件。面包是让人吃的,半条面包总还是食物,但是被剖成两半的小孩,就不符合边界条件,因为被剖成两半的小孩没办法活命,自然也长不大。

决策者担心别人的接受程度,或是应不应该说某些话以免引起反弹,根本是浪费时间。(我们担心的事很少发生,而没有人想到的反对力量和难关,却可能会突然演变成难以克服的障碍。)换句话说,决策者如果一开始就自问,「什么是可接受的决策?」,最后会一事无成。因为在回答这个问题的过程中,决策者通常会因此忽略思考更重要的事情,而失去作出有效(更遑论正确)决策的机会。

    采取行动

    将决策化为行动,是决策制定过程中的第五大要素。确认边界条件是决策制定过程中最困难的步骤,而将决策化为有效的行动,通常是最耗时的步骤。不过,除非决策者一开始就规划设计,将行动承诺纳入决策之中,否则决策不会变得有效率。事实上,除非「按部就班地执行特定行动」已成为某人的工作任务和职责所在,否则就难以制定决策。在此之前,一切只能算是立意良好而已。

    诸多组织机构的政策声明,特别是企业界的政策声明,都有一个缺点:没有涵盖行动承诺(未指定由谁负责执行特定任务)。难怪人们多半用讥讽的角度来看这类声明,甚至将之视为高层主管其实「不」准备执行某些事项的声明。

    将决策化为行动,有赖决策者回答一些值得注意的问题:「哪些人必须知道这项决策?」「必须采取什么行动?」「谁负责什么事?」事情要做到什么程度,负责的人能够胜任吗?」这些问题中,第一个和最后一个问题经常被忽略,而后果往往都很悲惨。有一则案例,已经成为作业研究人员之间口耳相传的传奇,这个案例正足以说明「哪些人必须知道这项决策?」的重要性:

    几年前,一家生产工业设备的大型厂商决定停产某一款工具机。多年来,该款工具机一直是业界的标准设备,当时很多工厂还在使用它,因此,该制造商决定给这些业者三年的缓冲期。在这段期间,该制造商继续销售旧机型给那些已经使用旧机型的业者,三年后再全面停产。这种机型的订单日益缩减,已经有好些年了,但是自从该制造商宣布三年后正式停产,订单却突然激增。尽管如此,并没有人问起,「哪些人应该知道这项决策?」

    在没有人告知的情况下,负责采购旧型工具机零组件的人员,仍按当时销售量的固定比例继续采购零组件─而且这些指示从未改变。

因此,三年后,该制造商正式停产该机型时,仓库里堆满了足够未来八至十年使用的旧型工具机零组件,该制造商当然是损失惨重。

决策相关行动,与负责执行的人是否足以胜任,关系很大。请看以下的例子:
    最近几年,美国某大型化学公司发现,该公司拥有西非洲两个国家金额庞大的限制兑换货币。为了保存这些货币的价值,管理当局决定投资当地事业,以:一、促进当地经济繁荣;二、无需从国外进口原物料;以及三、如果未来所投资事业成功,而且限制兑换的禁令取消,使得那些货币能再度于市面上流通的话,便可将所投资的事业卖给当地人。管理当局最后决定开发一套很简单的化学处理程序,用来保存当地一种热带水果。这种水果正好是这两国的重要商品,过去在运送到西方国家途中,常因保存方法不当以致损坏率偏高,造成不小的损失。

新事业在两国都很成功,但是负责经营其中一国业务的经理人希望聘用受过高度训练的技术人员,以便提升新事业的水准,只不过这类人才在西非洲很难找到。而在另一国,负责当地业务的经理人却考虑到应该训练当地人才;因为他认为,这项新事业终究还是得由当地人才完全接手。因此,他尽可能简化操作过程和事业运作程序,而且一开始就大量进用当地员工,以便能够渐渐将他们提升至管理阶层。

    几年后,限制货币兑换的禁令果然解除,该化学公司开始寻找买主接手经营上述两个事业。第一个国家的事业规模得很大,却没有买主上门;因为买主在该国找不到需要的管理及技术人才。最后管理当局只得以清算该事业收场,损失颇大。另一个国家的情况恰好相反。当地很多企业家争相标购该事业。最后决算,扣除原始投资额之后,这一项交易让该公司赚进丰厚的利润。

    其实,两个事业所使用的化学处理程序和事业本身的规模,并没有什么差别。但是在第一个国家,没有人问过:「要使这项决策产生预期效果,需要什么样的人才?他们能做到什么地步?」结果,决策本身就遭到挫败。

    如果决策是否有效,关系到员工行为、习惯或态度的改变,那么行为方案就变得格外重要。这时,经理人不仅要明确分派责任给特定员工,还有确定这些员工有能力完成任务。因此,决策者必须确定,衡量执行者工作绩效的指针、完成任务的标准,以及能够鼓励他们发挥工作潜力的诱因,可以同时改变。否则,员工将受制于组织内部的情绪冲突,失去行动力。请看下面两个例子:

    六十年前,希欧多.维尔 (Theodore Vail) 担任贝尔电话公司 (Bell Telephone System) 总裁,他当时就认定该公司为一服务事业。这项决策足以说明,为何美国(及加拿大)的电信事业至今仍旧为投资人所拥有,而没有变成国营事业。但是如果维尔未能在当时设计出能够衡量服务绩效的指标,并利用这些指标作为奖赏的重要依据,该政策声明将毫无作用。当时,公司是以获利率(至少是用成本)来衡量各经理人所负责事业单位的表现。结果,经理人很快就认同新指标,并且朝公司订定的新目标全力以赴。

    接下来的案例,和前述例子形成强烈对比。某家历史悠久,并且受到业界敬重的美国大企业,有位优秀的董事长兼执行长,最近,这位董事长企图进行组织结构重整,并且订定新的经营目标,最后却吃了败仗。其实,每个人都同意公司需要改革,因为该公司虽然位居产业龙头地位多年,却有明显征兆显示业务已出现衰退。在某些市场中,许多新兴小公司积极地包挟围攻,让该公司备受威胁。但是董事长并未采取必要的行动,以争取员工对新构想的认同,反而特别安排几位守旧派代言人担任位高权重又高薪的新职务(三名执行副总裁),以安抚反对势力。对公司其它成员来说,这个动作只传递了一个讯息:「他们不是玩真的。」如果公司把最大的奖赏给了反对改革声音最大的人,大家当然会作这样的结论:「高层其实是希望员工反对改革,而且会奖赏这种行为。」

    唯有最有效率的经理人才会和维尔一样,把行动承诺纳入决策中,但是每一位经理人都应该仔细考虑到,特定决策所需要的行动承诺、应交付给执行者的任务、以及执行者的能力。

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日期:2012-2-2 10:49:10
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