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经理人-定义问题
一旦将问题归类为一般或是特殊问题，通常就很容易加以界定。「到底出了什么事？」「重点在哪里？」「问题的关键是什么？」诸如此类的问题，大家并不陌生，但是只有真正有效率的决策者才知道，在界定问题的阶段，最危险之处不是对问题定义错误；而是提出似是而非同时也不完整的定义。例如：
美国汽车业以往对于汽车安全问题，所抱持的是一个似是而非、而且不够充分的理由，正因为业者对问题缺乏真正的认识，而不是因为业者不愿花钱投资安全设计，终于造成汽车业在 1966 年遭到国会猛烈抨击。国会批评业者生产的汽车不安全，业者对于这些抨击，却摸不着头绪，不知如何因应。但若要说业者对汽车安全毫不注意，绝不正确。
相反地，汽车业一直致力于加强高速公路行车安全和提供驾驶训练课程，汽车业者认为，这些才是他们应该关注的重点所在，至于受到路况不良影响、或是驾驶人疏忽所造成的事故，业者认为这些都可以接受。的确，从高速公路警察单位一直到中等学校，所有关心汽车安全的机关，也都以上述两点作为交通安全宣导的主要诉求，这类宣导已经产生一定的成效。在建造得更为安全的高速公路上，交通事故已大幅减少；同样地，受过交通安全训练的驾驶人，肇事率也远低于一般驾驶人。
虽然以每千人或每千英哩为分母计算的肇事率已逐渐下降，但是交通事故的总件数却持续攀升，车祸的严重程度也有过之而无不及。尽管政府已经颁行交通安全法规，同时也提供了交通安全训练课程，汽车业者还是早就应该体认到必须采取行动，以解决这项比例虽低、但重要性却不容忽视的汽车安全问题。
这表示说，业者日后宣导交通安全时，还必须配合汽车安全设计上的改良，使交通事故的危险性大幅降低。即使业者设计汽车的安全性，是假设驾驶人驾驶得当，但是他们也要考虑到，万一驾驶人驾驶不当，汽车的安全性还是经得起考验。
要避免受限于「对问题定义不清」，只有一种预防措施：针对「所有」可观察到的事实，一再重复检查定义，一旦发现定义无法涵盖其中任何一项事实，就必须提出新定义。
有效率的决策者总是会针对不寻常或有违常理的事情，测试看看先前有无征兆，他们会问：「既有的定义能否解释所有已观察到的事件？能解释所有的事件吗？」他们会一一写出，在现有的定义下，预期会有哪些事情发生─例如，让交通事故消失─然后定期测试，看看实际上会不会发生这种预期的状况。最后，每次遇到超乎预期、或无法解释的现象、或是遇到脱序的状况时，即使情节非常轻微，他也会回过头来，再度思索整个问题。
他们所遵循的，其实就是 2000 多年前希波克拉提斯 (Hippocrates) 为医生所定下的规则，也就是最先由亚里士多德 (Aristotle) 拟定，然后在 300 年前由迦利略 (Galileo) 加以确认的科学观察规则。换句话说，这些是众所周知、经得起时间考验的旧法则，经理人可以用系统化的方式加以学习和应用。
界定解决方案范围
决策过程的第二大要素，是针对决策必须完成的事项定义清楚的范围。决策要达成什么目标？至少要达到哪些目标？希望满足什么样的条件？科学家把该范围称为「边界条件」，能满足边界条件的决策，才算有效率。请看下例：
艾佛烈德．史隆 (Alfred P. Sloan, Jr.)在 1922 年接掌通用汽车 (General Motors) 时，大概曾经自问，「如果我们拿走事业单位主管的自主权，我们的需求就可以获得满足了吗？」答案显然是否定的，这个问题的边界条件，需要赋予营运首长权利和责任，几乎等于总公司实施中央集权式管理。史隆底下的每个人都认为问题视为和人格特性有关，换言之，每位相关主管都得尽力争夺权力，最后产生一位胜利者，就可以解决问题。史隆了解，边界条件要求他们对结构性的问题提出解决之道，亦即透过建立新架构来解决问题：新架构必须是分权式组织，在地方自主权和中央指挥权之间取得平衡。
无法满足边界条件的决策，比将问题定义错误的决策还差，前提正确、却因为结果不被看好而喊停的决策，是几乎不可能挽回的。此外，如果要知道何时必须放弃某项决策，一定要对边界条件作清楚的分析。决策失败，最常见的原因不在于一开始作出错误的决策，而是在于目标─问题范围─后来转变了，这种转变，使得先前所作的正确决策突然变得不合宜。除非决策者固守边界条件，以便能够马上将失败的决策换成适当的新决策，否则，决策者可能甚至察觉不到事情已经改变。比方说：
1932 年，罗斯福 (Franklin D. Roosevelt) 以保守派的姿态竞选总统，但是等到 1933 年当选总统时，立刻转变成激进派，美国大众对此大加抨击，但是真正改变的不是罗斯福，而是游戏规则改变了。1932 年夏季到 1993 年春季之间突然发生的经济崩溃，造成了问题的范围。对保守派人士而言，罗斯福原先的全国经济复苏政策还算适用，但是由于金融业刚通过实施「银行假日」的新措施，罗斯福就必须考虑政治和社会因素。边界条件改变的时候，罗斯福马上以政治目标（改革）取代先前的经济目标（复苏）。
最重要的是，决策者必须对边界条件作清晰的思考，以便指出所有可能的决策中最危险的一个：必须满足的问题范围，在现实世界中可能是行不通的那个决策，换句话说，如果其它事情不出差错，这就是可能（只是可能而已）奏效的决策，最典型的例子是肯尼迪总统处理猪锣湾 (Bay of Pigs) 事件所作的决策：
最明显的边界条件之一，就是推翻卡斯特罗，另一个边界条件是让入侵古巴看来像是古巴人采取「自发性」的揭竿起义。但是这两个条件必须彼此互相配合，也就是全国人民起而反抗，完全瘫痪古巴军方，这个任务才有可能成功。但是在这种对人民管制森严的警察国家，根本不可能发动反抗行动。
这类决策通常称为「赌博」，但是和赌博比起来，这类决策更加不理性─亦即，决策者抱着一线希望，期待可以同时满足两个（或更多）显然相互矛盾的条件，这等于是期待奇迹出现；期待奇迹的问题不在于发生机率太低，而是它们太不可靠了！
每个人都可能作出错误的决策，事实上，每个人偶而都会犯错，但是经理人并不需要作出表面上看似有理、但实际上无法满足边界条件的决策。 |
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日期：2012-02-02 10:48:12 |
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