二维码
 
  logo
咨询热线咨询热线:010-66057092
 
 
  首    页 领导力培训   关于我们 领导力培训    最新课程 沟通技巧培训    公开培训 员工职业素养培训     内训课程 中高层管理培训    培训讲师 北京企业内训    培训资讯 员工职业素养培训    服务客户 沟通技巧培训    联系我们
 
 
1 2 3
 
 
公开课程培训
沟通技巧培训
2020年北京地区公开课目录
    以上公开课均可定制企业内部培训课程,并享受9折优惠。
详细说明
最新课程
运用OKR(战略目标与关...
非物质员工激励--高效员...
商务礼仪与职业形象
高效能人士的七项修炼
思维导图提升职场思考力
铁三角之解决方案开发与营销
高效团队沟通与执行力
创新营销--营销新思维
日工作计划管理
商务公文写作-有逻辑受欢迎
 
企业内训
企业培训的4招避险
突破企业培训的三大误区
员工心态培训的需求分析...
激励员工的15个重要方法
海尔的员工 培训策略
培训项目的管理
企业培训效果年度诊断
员工培训体系的建设
项目管理中的变革艺术
企业如何做好培训工作
 
 
  您现在所在的位置:首页培训资讯→经理人-有效的决策
经理人-有效的决策
  

经理人-有效的决策
 
    理人一定要作风险判断,虽然风险判断不是经常要做的事,但却是决策成功与否的关键所在;如果将风险判断分成六个顺序步骤,便可进一步了解其内容。

    有效率的经理人不会作很多决策,他们只专注于重要的事情,尝试在最高层次的观念理解领域,作极少数重要的决策。他们试图在特定情况中找出一些不变的常数,认真思考什么是策略性因素,什么是一般性因素,而不是一味从「解决问题」的角度来思考。因此,有效率的经理人重视的并不是决策的速度,相反地,他们认为,善于操纵许多变量的人,思考过程一定很草率粗糙。有效率的经理人想要知道,为什么要作某项决策,以及这项决策能满足哪些现实目标,他们希望,自己所作的决策能发挥影响力,而非只造成一些技术上的改变。他们想要作出稳健的决策,而不是聪明的决策。

    有效率的经理人知道,何时要根据原则作决策,何时必须根据实际状况来处理。他们了解,最棘手的决策,是在对与错之间的妥协,因此他们必须学习分辨对错。他们也知道,整个决策过程中最花时间的步骤不是作决策,而是将该决策付诸行动。除非决策能够落实,否则就不算是决策,充其量只是良好的构想而已。换句话说,在观念理解领域所作的决策,必须化为行动,让那些执行决策的人尽可能贡献一己之力。最重要的是,有效率的经理人知道,作决策有一个系统化的过程,其中包含定义明确的要素。

环环相扣
    决策中的各项要素本身不会「作」决策,事实上,每一项决策都隐含着风险判断,但是,除非这些要素在整个决策过程中扮演踏脚石的角色,否则经理人无法作出正确的决策,更遑论作出有效率的决策。因此,我在本文会说明决策过程所包含的步骤之顺序。

1. 确定问题的类型。问题属于一般性,还是特殊且独有的问题?或者,它是第一次出现,尚未发展出处理规则的新问题?
2. 定义问题。我们面对的问题内容为何?
3. 针对问题界定解决方案的范围。「边界条件」(boundary conditions) 是什么?
4. 决定「正确的」决策、而非「可接受的」决策,以符合边界条件。在把注意力集中在作出可接受的决策所需要的妥协、调整和让步之前,先确认哪一种决定能完全符合边界条件的要求?
5. 将行动纳入决策之中,以便执行决策。要实现决策目标,必须采取哪些行动?哪些人必须知道这些行动?
6. 针对事件的实际进展,不断检视决策的正确性和有效性。决策执行的情况如何?决策所根据的假设是适当的,还是已经过时?
我们来逐一看过这些个别的要素。

问题分类
    有效率的决策者会问:「这种问题是使整个基本秩序大乱,或者只是现有的运作程序脱轨的前兆?」有效率的经理人会透过规则或原则来解答一般性的问题,但是遇到一些例外的事件,就只能用特殊方式来作处理,而且要看事办事。

严格来说,经理人在职场上遇到的问题应该区分为四类,而非两类。

    第一类是真正的一般性事件,这种个别发生的事件,只是一个征兆,经理人每天在职场中遇到的问题,大部分都属于这种性质,比方说,某企业中的库存决策,并非「决策」,而是视实际情况所作的调整,问题是一般性的,制造业者发生的问题,绝大部分都属于这类。例如:

    某家制造工厂的品管与工程设计小组在每个月都要处理数百项问题,不过每次分析这些问题都会证实,绝大部分问题都只是某种前兆或现象,指出工厂的基本运作可能会有脱轨的情况。分散于工厂各部门工作的过程控制工程师或生产工程师,往往看不到问题的全貌,这些工程师一个月当中可能会到一些问题,如蒸汽管或热水管的接头渗漏,但也仅只于这些状况而已。

    只有当该小组仔细分析前几个月内所处理过的状况时,才会发现其中很多都可以归类于一般性问题。该小组判断,可能是因为现有设备的温度和压力太高,导致不同管线间的接头承受不住,而出现渗漏,所以有必要重新设计一种新接头。如果没有作这项分析,过程控制工程师可能就得继续花费很长一段时间修理渗漏问题,整个情况也不会有所改善。

    第二种问题虽说是第一次出现的个别事件,但仍可归类为一般性问题。例如:

    某公司开出条件,希望收购规模较小的另一家公司,如果该公司接受这项提议,它以后一定不会再经历同样的情况。无论是对该公司本身、其董事会、或是管理阶层而言,被其它公司收购,都不是会一再发生的事情,但是,它当然是时下常常发生的一般情况,因为商场上几乎每天都会出现相同的情节。经理人要考虑是否接受对方开出的条件,应该遵循一些一般性的规则,但就这一点来说,经理人最好能参考其它人的经验。

    接下来是经理人必须分辨的真正特殊事件。举例说明:

    1965 年 11 月,北美东北部发生大停电,从圣罗伦斯到华盛顿一带陷入一片漆黑,根据官方最早公布的解释,那确实是相当特殊的情况。至于发生在1960 年代初期,许多孕妇因为服用撒利多迈德而生出畸形儿的悲剧事件,情况也很类似。据称,这些事件发生的机率是千万分之一或亿万分之一,而连续发生相同事件的机率更是微乎其微,打个比方,其机率和我坐的这张椅子还原成构成物质的最小原子一样低。

但是,真正特殊的事件是很罕见的,只要发生这种问题,决策者就必须自问:「这真的是绝无仅有的意外事件,或者只是第一次出现的新型问题,只是以前从未发生过?」如果是某种第一次发生的一般性问题,这类问题就成为经理人在决策过程中要处理的第四类、同时也是最后一类问题。因此:
    我们现在知道,除非找到一般性的解决方法,否则以目前的发电技术或制药技术来看,北美东北部大停电和撒利多迈德悲剧事件只是新问题的开端,类似的问题还是可能会经常发生。

    除了真正特殊的事件之外,所有的事件都需要一般性的解决方法,亦即需要事先拟定的规则、政策或原则。一旦发展出正确的原则,日后出现一般性问题时,经理人就可以参考以前的相同经验作处理─换句话说,将原则应用于实际状况。不过,遇到真正的特殊事件,经理人一定要以个案处理,而无法就此订出一套处理规则。

    有效率的决策者会花一些时间去判断,实际出现的是上述四个情况中的哪一种,如果情况归类不正确,就会作出错误的决策。

到目前为止,决策者最常犯的错误,是将一般性问题视为一连串的独立事件来处理,也就是说,决策者缺乏对一般性问题的了解,也不知道该运用一般性原则,当然更无法累积处理问题的经验。如果是这样,决策者将无可避免地一再遭到挫折,所作的决策也将徒劳无功,我认为,肯尼迪政府在内政和外交上大部分的政策失败,就是犯了类似的错误。请看以下的例子:

    尽管内阁成员已竭尽所能,但是肯尼迪政府基本上只有一件决策成功,那就是处理古巴飞弹危机。除了这点以外,其它政策实际上是乏善可陈,主要的原因,当然是政府内成员所谓的「现实主义」─换言之,政府拒绝发展规则和原则,而且每一次都坚持根据特定事件的「实用价值」来处理。但是,包括政府内阁成员在内,大家都很清楚,在 1960 年代,政府制定政策所根据的基本假设(二次战后接连几年,还得跟上时代要求的假设)在国际和国内事务上,已经愈来愈不符合实际需要。

    决策者常犯的另一项错误是,每次遇到新问题,都将之视为旧问题的翻版,因而认为应该套用旧方法来处理新问题:

    有关当局把纽约与加拿大安大略边界的区域性停电事件,比拟为北美东北地区的那次大停电,就是犯了这项错误,电力工程师、尤其是纽约市的电力工程师,依然采取平常一般性用电量超载时的处理原则,但是他们所使用的仪器设备却传回了不一样的讯息,指出那可能是迥异于以往的特殊事件,需要运用特殊而非一般的对策来处理。

    相反地,肯尼迪总统在处理古巴飞弹危机上极为成功,原因在于他视该事件为一特殊案例,并且就此接受挑战。一旦想通了这点,以他本身的智慧和魄力,成就大事业绝非难事。

  阅读:545次
日期:2012-2-2 10:47:11
收藏 】【 打印 】【 关闭
   
关于我们 | 讲师加盟 | 意见反馈 | 网站地图 | 友情链接 | 招聘信息

你是不是在找: 北京企业管理培训机构 中高层管理培训 领导力培训 员工职业素养培训 沟通技巧培训

版权所有 北京盛世聚才管理顾问有限公司
客服热线:010-66057092  E-MAIL:peixun@bjssjc.com
京ICP备05067788号

二维码