经理人-有效的决策
 
    理人一定要作风险判断，虽然风险判断不是经常要做的事，但却是决策成功与否的关键所在；如果将风险判断分成六个顺序步骤，便可进一步了解其内容。

    有效率的经理人不会作很多决策，他们只专注于重要的事情，尝试在最高层次的观念理解领域，作极少数重要的决策。他们试图在特定情况中找出一些不变的常数，认真思考什么是策略性因素，什么是一般性因素，而不是一味从「解决问题」的角度来思考。因此，有效率的经理人重视的并不是决策的速度，相反地，他们认为，善于操纵许多变量的人，思考过程一定很草率粗糙。有效率的经理人想要知道，为什么要作某项决策，以及这项决策能满足哪些现实目标，他们希望，自己所作的决策能发挥影响力，而非只造成一些技术上的改变。他们想要作出稳健的决策，而不是聪明的决策。

    有效率的经理人知道，何时要根据原则作决策，何时必须根据实际状况来处理。他们了解，最棘手的决策，是在对与错之间的妥协，因此他们必须学习分辨对错。他们也知道，整个决策过程中最花时间的步骤不是作决策，而是将该决策付诸行动。除非决策能够落实，否则就不算是决策，充其量只是良好的构想而已。换句话说，在观念理解领域所作的决策，必须化为行动，让那些执行决策的人尽可能贡献一己之力。最重要的是，有效率的经理人知道，作决策有一个系统化的过程，其中包含定义明确的要素。

环环相扣
    决策中的各项要素本身不会「作」决策，事实上，每一项决策都隐含着风险判断，但是，除非这些要素在整个决策过程中扮演踏脚石的角色，否则经理人无法作出正确的决策，更遑论作出有效率的决策。因此，我在本文会说明决策过程所包含的步骤之顺序。

1. 确定问题的类型。问题属于一般性，还是特殊且独有的问题？或者，它是第一次出现，尚未发展出处理规则的新问题？
2. 定义问题。我们面对的问题内容为何？
3. 针对问题界定解决方案的范围。「边界条件」(boundary conditions) 是什么？
4. 决定「正确的」决策、而非「可接受的」决策，以符合边界条件。在把注意力集中在作出可接受的决策所需要的妥协、调整和让步之前，先确认哪一种决定能完全符合边界条件的要求？
5. 将行动纳入决策之中，以便执行决策。要实现决策目标，必须采取哪些行动？哪些人必须知道这些行动？
6. 针对事件的实际进展，不断检视决策的正确性和有效性。决策执行的情况如何？决策所根据的假设是适当的，还是已经过时？
我们来逐一看过这些个别的要素。

问题分类
    有效率的决策者会问：「这种问题是使整个基本秩序大乱，或者只是现有的运作程序脱轨的前兆？」有效率的经理人会透过规则或原则来解答一般性的问题，但是遇到一些例外的事件，就只能用特殊方式来作处理，而且要看事办事。

严格来说，经理人在职场上遇到的问题应该区分为四类，而非两类。

    第一类是真正的一般性事件，这种个别发生的事件，只是一个征兆，经理人每天在职场中遇到的问题，大部分都属于这种性质，比方说，某企业中的库存决策，并非「决策」，而是视实际情况所作的调整，问题是一般性的，制造业者发生的问题，绝大部分都属于这类。例如：

    某家制造工厂的品管与工程设计小组在每个月都要处理数百项问题，不过每次分析这些问题都会证实，绝大部分问题都只是某种前兆或现象，指出工厂的基本运作可能会有脱轨的情况。分散于工厂各部门工作的过程控制工程师或生产工程师，往往看不到问题的全貌，这些工程师一个月当中可能会到一些问题，如蒸汽管或热水管的接头渗漏，但也仅只于这些状况而已。

    只有当该小组仔细分析前几个月内所处理过的状况时，才会发现其中很多都可以归类于一般性问题。该小组判断，可能是因为现有设备的温度和压力太高，导致不同管线间的接头承受不住，而出现渗漏，所以有必要重新设计一种新接头。如果没有作这项分析，过程控制工程师可能就得继续花费很长一段时间修理渗漏问题，整个情况也不会有所改善。

    第二种问题虽说是第一次出现的个别事件，但仍可归类为一般性问题。例如：

    某公司开出条件，希望收购规模较小的另一家公司，如果该公司接受这项提议，它以后一定不会再经历同样的情况。无论是对该公司本身、其董事会、或是管理阶层而言，被其它公司收购，都不是会一再发生的事情，但是，它当然是时下常常发生的一般情况，因为商场上几乎每天都会出现相同的情节。经理人要考虑是否接受对方开出的条件，应该遵循一些一般性的规则，但就这一点来说，经理人最好能参考其它人的经验。

    接下来是经理人必须分辨的真正特殊事件。举例说明：

    1965 年 11 月，北美东北部发生大停电，从圣罗伦斯到华盛顿一带陷入一片漆黑，根据官方最早公布的解释，那确实是相当特殊的情况。至于发生在1960 年代初期，许多孕妇因为服用撒利多迈德而生出畸形儿的悲剧事件，情况也很类似。据称，这些事件发生的机率是千万分之一或亿万分之一，而连续发生相同事件的机率更是微乎其微，打个比方，其机率和我坐的这张椅子还原成构成物质的最小原子一样低。

但是，真正特殊的事件是很罕见的，只要发生这种问题，决策者就必须自问：「这真的是绝无仅有的意外事件，或者只是第一次出现的新型问题，只是以前从未发生过？」如果是某种第一次发生的一般性问题，这类问题就成为经理人在决策过程中要处理的第四类、同时也是最后一类问题。因此：
    我们现在知道，除非找到一般性的解决方法，否则以目前的发电技术或制药技术来看，北美东北部大停电和撒利多迈德悲剧事件只是新问题的开端，类似的问题还是可能会经常发生。

    除了真正特殊的事件之外，所有的事件都需要一般性的解决方法，亦即需要事先拟定的规则、政策或原则。一旦发展出正确的原则，日后出现一般性问题时，经理人就可以参考以前的相同经验作处理─换句话说，将原则应用于实际状况。不过，遇到真正的特殊事件，经理人一定要以个案处理，而无法就此订出一套处理规则。

    有效率的决策者会花一些时间去判断，实际出现的是上述四个情况中的哪一种，如果情况归类不正确，就会作出错误的决策。

到目前为止，决策者最常犯的错误，是将一般性问题视为一连串的独立事件来处理，也就是说，决策者缺乏对一般性问题的了解，也不知道该运用一般性原则，当然更无法累积处理问题的经验。如果是这样，决策者将无可避免地一再遭到挫折，所作的决策也将徒劳无功，我认为，肯尼迪政府在内政和外交上大部分的政策失败，就是犯了类似的错误。请看以下的例子：

    尽管内阁成员已竭尽所能，但是肯尼迪政府基本上只有一件决策成功，那就是处理古巴飞弹危机。除了这点以外，其它政策实际上是乏善可陈，主要的原因，当然是政府内成员所谓的「现实主义」─换言之，政府拒绝发展规则和原则，而且每一次都坚持根据特定事件的「实用价值」来处理。但是，包括政府内阁成员在内，大家都很清楚，在 1960 年代，政府制定政策所根据的基本假设（二次战后接连几年，还得跟上时代要求的假设）在国际和国内事务上，已经愈来愈不符合实际需要。

    决策者常犯的另一项错误是，每次遇到新问题，都将之视为旧问题的翻版，因而认为应该套用旧方法来处理新问题：

    有关当局把纽约与加拿大安大略边界的区域性停电事件，比拟为北美东北地区的那次大停电，就是犯了这项错误，电力工程师、尤其是纽约市的电力工程师，依然采取平常一般性用电量超载时的处理原则，但是他们所使用的仪器设备却传回了不一样的讯息，指出那可能是迥异于以往的特殊事件，需要运用特殊而非一般的对策来处理。

    相反地，肯尼迪总统在处理古巴飞弹危机上极为成功，原因在于他视该事件为一特殊案例，并且就此接受挑战。一旦想通了这点，以他本身的智慧和魄力，成就大事业绝非难事。