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中层管理-控制风险
建立一个刚才我们叙述过的弹性自主工作团队，说比做容易。「在实务上，公司如何赋予员工更大的自由度去要求新工作及训练呢？」持保留态度的经理人一定会问：「这不会搞得天下大乱吗？」、「这应该会降低生产力吧？」、「把员工个人生涯规划置于公司利益之上，这不是太离谱了吗？」、「员工建立内网，协助彼此了解或搜寻其它工作，听起来是个挺时髦的观念，但是当员工忙得精疲力竭时，哪有闲情逸致当『张老师』呢？」
这些风险都是真实的，不过说老实话，经理人也别无选择。在这个快速变迁的时代，公司如果不建立弹性自主的团队，它所面临的风险更大，这个风险就是良禽择它木而栖。许多经理人告诉笔者，这已经是一个很严重的问题了。
下面这一幕每天都在硅谷的许多家公司上演。一位极有天赋的软件工程师是研发小组的重要成员，小组正在开发一个全新的公司营运系统工作站。这名工程师在公司待了八年，相同的产品研发做过三次，早就提不起劲了。她一直想转换跑道，迎接新挑战，充实新技能，最后她发现公司译码器部门有个合适的职缺，公司希望藉由这个部门在新兴的互动电视市场上站稳脚步。
译码器部门主管表示竭诚欢迎，但是原部门主管不想放人，因为这会加重研发小组新产品上市压力。原部门主管告诉这位工程师，虽然互动电视的未来看好，但是工作站软件没开发好，公司也不会有什么前途。一个月后，工程师辞职职去加入一间研发互动电视软件的新创公司。公司总经理知道这件事后相当不悦，他说：「要是我早知道这件事，我就会亲自介入，驳回项目经理的决定。」
笔者提出的团队模式还有一点会让经理人提心吊胆的，那就是和员工共享敏感信息。举例来说，常识告诉我们，当公司决定退出某一行业或停止某项生产时，立刻告诉员工是没什么好处的。所依据的假设是士气及生产力会下滑，人们会弃守，作业绩效会迅速恶化，公司受害，产品价值滑落。
升阳、苹果及3Com的主管可不依循「传统」，他们认为公司不和员工分享敏感信息，将重蹈过去那种威权的「父子」劳资关系，这是行不通的。一些和员工分享信息的公司表示，公司待人以诚，员工报之以善，这正是3Com去年裁撤建筑管理部改为外包作业时，劳资关系的最佳写照。
3Com在一九九二年，开始分析建筑管理作业是否要外包，并且立刻通知该单位的三十五位员工。3Com告诉员工，最后的决定大概需时九个月，欢迎员工提意见，公司每个月会告知员工最新进度。公司也明白表示，如果最后决定外包，员工会有两周的时间，决定是要拿两个月的离职金，或接受一个临时性的工作，直到他们在公司内外找到另一份工作。多数员工撑到最后并领取离职金，就算那些少数几位一开始就表明不留下的员工，也会和公司密切互动，让公司了解他们的计划以便及早因应。恩格尔说：「劳资关系如此坦诚可不是偶然的，公司如何对员工，员工就怎么对公司。」
一旦组织决定接受时势所趋的变革，有一些制度可以协助公司，减少建立弹性自主团队所带来的风险。以3Com为例，如果现任经理人认为不可或缺的一位员工要求转换跑道时，经理人不能拒绝这项调职要求，但是调动时间则可以商量。恩格尔说：「公司会提醒这些经理人，如果你拒绝员工调职的要求，导致员工离职的话，后果就要自己承担。只要坐下来谈，没什么问题是解决不了的。」
瑞侃及苹果计算机设计了一种方法，避免公司的信息网占用辛苦的优秀员工太多时间。它们会请公司员工做志愿性的调查性访谈，志愿者同意作特定次数的面谈，之后，他们可以选择再做几次，或是退出。
事实上，这种建立信息网的方式对经理人有利，因为他们可以认识更多的员工，这是原来例行工作所办不到的。当经理人要设项目小组或找人填补空缺时，他们的参考人选就多得多。再说，这种方式也可以培养员工的团队精神，在现在这个离职跟翻书一样容易的年代，团队精神是愈来愈难建立了。 |
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日期：2012-01-31 10:44:16 |
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