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迈向弹性自主的工作团队
  
迈向弹性自主的工作团队
 
    几乎大家都同意,「我为老板效命,老板保障工作」的传统劳资默契(工约)如今已不复存在。部份管理学者主张,现在的人力资源管理应该把重点放在培养员工就业竞争力(employability),而非传统的单纯雇用(employment)。所谓就业竞争力,就是指不管你何时、何地需要就业时,都具备谋职的竞争力。不过这个观念并未说明如今劳资双方相互的责任为何?

    本文作者认为答案在于建立一个新工约,在新工约下,劳资双方共同维持(甚至提升)员工个人在职场(公司内外)上的竞争力。公司的责任是要提供工具、开放的工作环境以及机会,让员工能评估及发展自己的技能。个人职业生涯规划的责任在员工本人,不能依赖资方,而且干一天和尚,就要撞一天钟。新工约的结果就是培养出一群自立自强、弹性自主的员工,这样的员工造就了一个日益茁壮的高应变力公司。

    苹果计算机(Apple Computers)、升阳计算机(Sun Microsystem)、瑞侃公司(Raychem)及3Com等公司,已经朝这个方向迈进。本文作者由这些企业的推展过程中,归纳出一些要素及陷阱。
公司建立弹性自主的工作团队,将拥有一项重大策略优势。那就是在鼓励员工成长、变革及学习的同时,公司自己也能在这些方面做得更好。

    长久以来的工约(covenant)如今已随风而逝,想起IBM铁饭碗的那个年代,许多人心头想必泛起一股暖意。那时就算没在IBM工作,我们也知道一些知名的大企业,就算不是铁饭碗,总还是比较稳定点。现在没这回事啰,虽然还有些知名企业认为老「约」不死,但在盛行组织精简、重组、扁平化、人员合理配置、资遣的这个年代,人们早已看透,认为是老「约」已死。

    那取而代之的又是什么呢?部份管理学者主张,现在的人力资源管理应该把重点放在培养员工就业竞争力(employability),而非传统的单纯雇用。换句话说,人们不必死抓住一份工作、一家公司或一种职业规划不放。只要有就业竞争力,天涯何处无工作。

就这么简单?一群漫步在公司大厅、工厂,浏览电子邮件,独来独往的员工吗?现在公司对员工要负起什么责任呢?难道公司只顾瘦身,不必鞭策员工吗?只要员工忠于自己的工作,管理人员就满意了吗?劳资双方若缺乏互信、互爱,公司如何培养竞争力?如何培养强有力的工作团队?如何深入了解客户?如何凝聚共识?劳资双方不先交心,何来互信、互爱?

    答案在于建立一个新工约,劳资双方共同维持(甚至提升)员工个人在职场(公司内外)上的竞争力。在旧工约下,员工与雇主的关系如父子,员工将影响自己职业生涯的重大决定交给雇主。通常,这就养成员工的依赖性,整个工作团队缺乏朝气,工作技能也停滞不前。但在新工约下,公司提供员工强化就业竞争力的机会,员工则以较佳生产力及较高向心力作为回报。自己的道路自己开,员工自己的职场生涯自己规划。公司的责任是要提供工具、开放的工作环境以及机会,让员工能评估及发展自己的技巧。不管员工还在不在公司工作,各级管理人员有责任让他们感受到公司的关怀。新工约的结果就是培养出一群自立自强、弹性自主的员工,这样的员工造就了一个日益茁壮的高应变力公司。

    弹性自主的工作团队指的是,一群好学不倦、求心求变、迎向挑战的员工;一群职业生涯规划掌握在自己手里的员工;一群致力追求公司成功的员工。对个别员工来说,他们会关注市场的发展趋势,公司未来所需要技能及作为;他们会认真分析自己的优缺点,订定计划强化自己绩效及长期就业竞争力;他们愿意也能够迅速且弹性的因应变迁的市场需求。当劳资双方无法获得双赢,他们也绝不恋栈。

一个经常评估并更新技能的工作团队,它不仅是因应变革,它还预测到变革。亲近客户、领先科技及市场潮流、保持更高应变弹性,这些攸关竞争力的行动,成为每个人的责任,而不只是主管的事。所有员工都参与组织策略的制定,不在坐井观天。一旦员工敞开心胸,公司前途也跟着无限宽广。
    听起来像天方夜谭?其实,有些公司其实已经朝这个方向努力了。不难想象,许多这类公司都集中在硅谷,因为它们面对的是一个「不变则汰」的经营环境。这些先驱包括苹果计算机、生产工作站的升阳计算机、生产特制工业用品的瑞侃公司、以及生产计算机网络产品的3Com等。目前,这些公司建立「弹性自主」工作团队的进度不一。尽管方法不同,但共同目标则一致:「让员工有能力去评估、磨炼、转换、扩充他们的技能,使他们在职场上保持竞争力。」资方只求员工对公司作出更大的贡献。身为瑞侃公司执行长的塞尔迪奇(Robert J. Saldich)非常赞成实施新工约,他认为:「公司要从利用员工转为充实员工。」

    这么做必须彻底改变态度及价值观。首先要扬弃传统「忠诚」的定义。人才跳槽,公司不能视他们为叛徒;反之,被裁撤的员工,也不能认为公司是负心汉。只要员工还在公司任职,他们就应当被重视、信任及尊敬。

    其次,职业规划的传统观念也要改。从前,员工大都是从一而终,在一个专业领域中晋升。如今,员工若能成为通才而非专才,那么例行工作及项目任务都能胜任愉快,如果公司无法提供适当发展机会,他们也能顺利转业。当员工具备这些条件时,公司和员工的赢面都大。

第三,所有的员工,不只是老板,一定要更加了解组织存在的目的就是提供客户物超所值的产品与劳务,否则,覆巢之下无完卵。这种唇亡齿寒的紧密关系意谓着,公司容不下工作散漫的员工。

    第四,公司与员工必须建立一种新关系。传统父子般的劳资关系必须转变为平起平坐的关系,一种大人对大人的关系。公司对所有员工应一视同仁,而不是只选定一些菁英份子,成长及培养新技能的机会应该人人平等。

    长远来看,培养员工独立自主对公司有许多好处。不过,也有一项刻不容缓的实施因素:员工已经在争取这项做法。当人们发现自己缺乏换工作所需的某项技能时,他们会很生气。当雇主不再保障工作,员工才赫然发现自己欠缺第二专长。这是谁的责任呢?

    升阳知道这是谁的责任,也了解员工的愤怒,更深信要尊重员工;加上渴望建构一个「反应敏捷」的组织,升阳在一九九一年就推出了自己的「弹性自主工作团队」方案。结果是员工总数并未有太大变化,变的是工作组合。升阳虽然增加了数百名业务员职缺,但他同时也裁并数百个作业员职缺。就是说这些作业员的工作不复存在,他们必须在公司内寻求转业,或是接受资遣,大部分的人都只得选择资遣。

    升阳人力资源处处长杰克森女士(Marianne F. Jackson)提出了上述这项方案,她表示:「我们深信公司有责任让员工自主其职业生涯规划。」目前任职于另一家高科技公司的杰克森认为,实施新工约的公司将拥有一项独特的优点:吸引并留住一流人才,培养明日的竞争力。

这些率先实施新工约的公司如今还在摸索,不过从它们目前的发展来看,可归纳出一些要素及陷阱。
职业弹性自主的要素

    新工约成功的要素之一,就是要有一套制度,帮助员工定期评估他们的技能、兴趣、价值观及人格特质,以便他们找到最适任的工作。另外一套制度就是让员工能定期衡量技能。这些制度都可以协助员工了解自己及所从事的工作,藉由激励、唤醒、打通任督二脉,让他们都能适才适所,随时强化技能;乐在工作,产能大增。

    自我评估是指有系统的衡量影响一个人效率、成功及快乐的特质。除非个人了解所处的环境、所追求的兴趣及所专擅的技能,否则他们怎能选中让自己能有最大发挥的公司或工作呢?如果不了解自己的风格对他人有何影响,如何能发挥最大效率呢?自知是迈向职业弹性自主的第一步。
    以瑞侃公司的埃拉恭那(fFrank Aragona)为例,他是加热电缆厂客服部的一位高阶员工。在同一个工厂的同一个领域服务八年后,他觉得像是走进了死胡同。该学的都学会了,再说士官长也干到顶了,唯一的选择似乎不是离职就是「怠」退。

    此时,埃拉恭那开始参加瑞侃公司新成立职业中心举办的一些午餐研讨会。他利用中心的图书馆以及一位就业谘商师的辅导,做了自我评估,确认自己长久以来求新求变的欲望。他同也认知到自己的一些职业兴趣是不切实际的,譬如他想当一位历史学家。埃拉恭那认为职业中心让他认清现实,不再好高骛远。更深一层认清自己后,他对公司国际业务部的一项职缺产生兴趣,他在客服部的经验可以派上用场,可以接受全新的挑战,而且涉外事务也深深吸引着他。他去应征这项工作并获得录取,不但升官还加薪,公司和他双赢。

    公司可以提供必要的工具,鼓励员工自我评估。对有的人来说,自我评估不外是读读理察包尔斯(Richard Nelson)的《求职圣经》(What Color Is Your Parachute),要不就是列出自己工作能力的优缺点罢了。不过,透过专业的评估分析工具,受测者可以更加了解自己的动机及兴趣,像是人格评鉴指标MBIT(Myers-Briggs Type Indicator)、史氏兴趣量表(Strong Interest Inventory),这些数据需要有专业顾问的解释。

    如上所述,职业独立自主的第二步是要确保个人具备竞争技能。公司要提供员工工具,让他们能将自己的技能及经验,和公司内外职场的需求做一个比较。

    笔者不是主张公司要放弃用人标准与在职训练内容的决定权,我所强调的是员工应有提升自我工作能力的权利,他们有权跳脱一个毫无前景的工作。也就是说,劳资双方应携手合作,协助员工随时知己知彼,革新工作技能。
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日期:2012-1-31 10:42:45
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