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企业创新：检讨辅助产品和服务
很少产品和服务是存在于完全封闭的环境里；在大多数情况下，其它产品和服务会影响它们的价值。但是，大部分行业的产品和服务都有一个范围，而所有竞争对手都集中在这个范围里互相较劲。就以电影院来做例子。许多人出门看电影，必须找保母带孩子和找地方停车，而这两者是否便利和费用高低，会影响看电影的价值，虽然这些辅助服务完全超越电影院的传统定义范围。很少电影院老板会去操心顾客找保母的难易或开销，但是他们实在应该在这方面用点心思，因为这会影响他们的生意。
许多行业蕴含的潜在价值，经常隐藏在辅助产品和服务里。要发掘这些价值，关键在于确定顾客在选择一种产品和服务时，从头到尾经历过哪些程序。这方面有个简单方法，那就是思考顾客在使用你的产品之前、之时、之后，经历过哪些情况。去看电影之前，必须先找好保母、把车停好。操作软件和应用软件是跟计算机硬件一起使用。在航空公司业，乘客下了飞机必须使用地面交通工具。
辅助业务会分散一个行业本身产品或服务的价值，可是针对这些辅助业务下功夫，可能创造新的市场空间。以美国的博德士图书音乐公司(Borders)和庞诺公司(Barnes & Noble)为例。一九八○年代末，美国图书零售业不断走下坡。美国人看的书愈来愈少。大连锁书店陷入火拚，独立的小书店濒临消失。
就在这种情况下，博德士和庞诺创造了「超级书店」这种全新模式，让整个行业气象焕然一新。这两家公司只要进入任何市场，当地人看的书总数经常暴增百分之五十以上。
书店的传统业务定义很狭隘，完全只顾卖书。顾客进门，买了书掉头就走。但是，博德士和庞诺用更开阔的眼光，来探讨一般人买书时所寻求的整体经验，并专注于投合其中一个重要因素：终生学习和发现新知的喜悦。这个程序涉及具体的买书，同时也包括一些相关活动：寻找和搜猎、评估自己有意购买的书、实际翻阅这本书。
传统的连锁书店让消费者感到严重缺乏效能和不方便。它们的工作人员通常只受过收帐员和补货员的训练，难得有人懂得如何协助顾客寻找他们想要的书。小书店则书籍种类非常有限，经常让想要寻找特定书籍的人败兴而去。如果最近没有看过称赞某些书的书评，或是听到朋友推荐某些书，一般人不太可能惠顾这些书店。这些书店都不喜欢顾客任意翻阅书籍，迫使顾客必须冒很大的风险买书，因为除非把书买下来，否则他们不可能知道自己喜不喜欢这本书。书应该带回家去看，不能泡在书店里光看不买。但是，随着现代生活日益忙碌，家愈来愈不像是能够让人静心享受一本好书的安宁绿洲。
博德士和庞诺从这些辅助活动，看出有待开发的价值。他们招聘对书籍知识渊博的工作人员，协助顾客挑选书本。许多员工拥有大学或更高深的学位，而且每个人都爱书成痴。此外，员工每个月都有一笔购书款，老板甚至鼓励他们在生意清闲的时候埋首书堆。
这些超级书店存书超过十五万种，而一般书店大约只有两万种。店里准备了安乐椅、书桌、沙发，鼓励买书的人坐下来慢慢浏览，不必匆匆忙忙地翻阅一、两页，不妨从头到尾细读。店里的咖啡吧、古典音乐和宽阔的走道，都让人宾至如归而流连忘返。书店开放到深夜十一点才打烊，让读者有地方轻松地度过一个晚上，怡然享受书香，不必买了书掉头就走。( 请参考「书籍零售业的价值创新」图表。)
超级书店重新定义了书籍零售业的服务范围。它们把这一行从卖书，变成推销「阅读和探索知识的乐趣」。不到六年间，博德士和庞诺已成为美国两大连锁书店，旗下共有六百五十多家超级书店。
我们还可以举出其它许多公司利用这种方法，创造出新市场空间的例子。维京娱乐集团(Virgin)的商店，结合激光唱片、录像带、计算机游戏、音响设备，以满足顾客一切娱乐需求。戴森公司(Dyson)设计的吸尘器取消了集尘袋，为消费者免除购买和更换集尘袋的费钱而又烦人杂务。捷利康公司(Zeneca)的Salick癌症中心，把病人可能需要的各种癌症治疗集中在一个设施里，让病人不必在各个专门设施之间往来奔波，为自己需要的每一种服务分别预约。
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日期：2012-1-30 9:38:01 |
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