| |
| 公开课程培训 |
 |
|
|
|
| 您现在所在的位置：首页→培训资讯→企业创新：检讨有关企业内的策略群组 |
| 企业创新：检讨有关企业内的策略群组 |
|
| |
|
企业创新：检讨有关企业内的策略群组
借着检讨替代企业，可能发掘新的市场空间，检讨有关的策略群组(strategic groups)，也可能得到这种启发。所谓的策略群组是指在一个行业里，采用类似策略的公司群。在大多数行业里，业者在策略上的各种根本差异，都由少数几个策略群组反映出来。
我们通常能够根据两个层面，把策略群组大致划分等级。这两个层面就是价格和业绩。产品价格一有变动，某些方面的业绩通常也会跟着起伏。大多数公司都致力于在某个策略群组里，改善自己的竞争势态。要跨越现有的各个策略群组，创造新的市场空间，关键就在于了解有哪些因素，会促使顾客做取舍，从一个群组改换到另一个群组。
罗夫?罗兰(Polo Ralph Lauren)即在服饰界，创造出有违常理的全新市场：毫无「时尚」可言的时尚。罗夫?罗兰是第一家成功地在全球打响品牌的美国时装设计公司，全球零售额已超过五十亿美元。
三十多年前，罗夫?罗兰创立之初，几乎每一个时装界专家都把它批评得一文不值。他们质问它有什么「时尚」可言？罗夫?罗兰的设计毫无创意，怎么可以卖得这么贵？但是，这些毫不容情地批评罗夫?罗兰的人，却照买它的衣服，世界各地富人也趋之若鹜。罗兰服饰不追求时尚潮流，正是它最大的长处。罗夫?罗兰的做法，完全掌握了高级服饰市场两大策略群组的决定性优势：名牌设计师的高级成衣，以及巴巴利(Burberry's)、Brooks Brothers、雅格狮丹(Aquascutum)之类走高级路线，可是价格较低的传统系列名牌服饰。
消费者如何在名家服饰和传统系列之间做取舍？大部分顾客购买名家服饰，并不是为了转眼就过时的花俏时尚。他们也不乐意支付名家服饰的荒谬价格，像是花五百美金买一件恤衫。他们购买和穿着名家服饰，是为了享受心理上的满足，彷佛在向别人宣示，「我不同凡俗，讲究精致生活」。他们也喜欢这些服饰的豪华质感和精美手工。
时装公司殚精竭虑创造的时髦设计，对于大多数花得起钱的顾客，却正好是高级服饰的致命伤，因为这些顾客没几个人拥有必要的知识、气质或身材，能把这么具有创意的衣服穿出品味来。在另一方面，舍名家服饰而就传统系列的人，追求的是物有所值、经久耐穿、永不褪流行的高品质。
罗夫?罗兰利用这两大策略群组之间的空间，建立自己的品牌。不过，它并不是就这两者之间的差异，取其中庸之道。相反的，罗兰掌握了截长补短的窍门。它的名家招牌、典雅的店面、高级质材，对大多数购买高级服饰的顾客正是投其所好；它切合时宜的古典设计和价格，则反映传统系列的优点。借着结合这两个群组最诱人的因素，并消除或减少其它一切因素，罗夫?罗兰不仅抢占了这两个团体的市场，也吸引许多新顾客进入这个市场。
对同行的策略群组做全盘检讨，因而发掘新市场空间的事例并不少见。在豪华车市场，丰田的凌志(Lexus)系列，用接近卡迪拉克和林肯等较低档车系的价格，提供奔驰、宝马(BMW)和捷豹(Jaguar)等高档车系的品质，闯出一片新天地。新力公司的随身听(Walkman)是另一个例子。新力把手提音响的音质和帅气形象，与晶体管收音机的轻便小巧加以结合，在一九七○年代末创造出个人袖珍立体音响市场，并成功地抢占前两个策略群组的市场。此外，随身听造成价值方面的大跃进，为这个市场吸引到许多新顾客，包括慢跑族和通勤族。
总部设在密执安州的冠军企业(Champion Enterprises)，借着检讨房屋建筑业的两个策略群组，预铸式房屋制造业和工地现场营造商，发掘类似的机会。预铸式房屋成本低廉，建造迅速，可是规格一致而又呆板，予人品质粗糙的感受。营造商建造的房子具有多样性和高品质形象，可是成本却昂贵得多，工程也比较花时间。
冠军企业结合这两个策略群组的决定性优势，创造出新的市场空间。它的预铸式房屋建造迅速，而且因大量生产和成本较低，极富经济效益。但是，冠军企业也让顾客选择壁炉、天窗，甚至吊灯之类的高级装潢。基本上，冠军企业改变了预铸式房屋的定义。因此，许多中下至中等所得阶层对购买预铸式房屋产生兴趣，放弃租房子或购买公寓，连一些富裕阶层都怦然心动。
检讨顾客的连锁群
在大多数企业，所有竞争对手对顾客群都有共同的定义，而且它们都把目标锁定这些顾客。其实直接或间接涉及采购决定的顾客，经常形成连锁群。花钱购买产品或服务的「采购者」，与实际「使用者」可能不是同一个人。在有些情况下，除了这两者之外，还有一些重要的「影响者」。这三个群体可能互相重迭，可是经常不尽相同。
他们对价值通常有不同的看法。例如，企业采购员最在乎的可能是价格高低，公司里面的使用者则关心东西好不好用。同样的，零售商可能很重视厂商及时补货的能力和具有创意的融资，消费者对这些则漠不关心，虽然这种系统对他们影响重大。
一个行业里的个别公司，经常锁定不同的顾客群，例如大群体或小群体。但是，同一个行业经常锁定单一顾客群。例如，制药业即非常重视「影响者」，也就是医生。办公室用品业锁定企业采购部门。成衣业主要是卖给使用者。这种情况有时带有强烈的经济理由，可是经常是日久成习，也没有人质疑。
向一个行业应该锁定哪个顾客群的传统看法挑战，经常能够让人发掘新的市场空间。借着检讨各个顾客群体，企业能够对如何重新设计价值曲线，以吸引以前忽略的顾客群，获得新的启示。
彭博公司(Bloomberg)就是个例子。十年多以前，彭博成为全球规模最大，也最赚钱的商业信息供应机构之一。在彭博于一九八○年代初创立之前，路透(Reuters)和德励财经信息网络(Telerate)把持了网络金融信息业，向经纪人和投资界提供实时新闻和报价。这一行锁定的顾客群是金融机构的信息经理，而这些经理非常重视标准化的系统，因为这样他们的日子比较好过。
彭博觉得这不合理，因为每天为雇主赚进或亏损几百万美元的是交易员和分析师，而不是信息经理。这一行是利用信息方面的出入来赚钱。在市况繁忙的时候，交易员和分析师必须立即做决定，不容有瞬息差池。
因此，彭博设计出一套对交易员更有用的新系统，配合使用简便的终端机，以及标示出金融符号的键盘。这套系统也附有两个平面监看器，让交易员能够同时看到他们需要的一切数据，而不必开关好几个窗口。由于交易员必须先分析数据，才能采取行动，彭博为它的系统附上分析功能，只要按一个键即可启动。这样交易员和分析师就不必再像以前一样下载数据，用铅笔和计算器做重要的金融计算。用户能够迅速输入「假设」情况，计算出各种不同投资的回收，也能够对历史数据做纵向分析。
借着锁定使用者，彭博也看出交易员和分析师私人生活中的矛盾现象。他们收入极高，可是工作时间极长，根本没时间花钱。彭博知道市场每天都有一段时间比较清闲，交易活动很少，因此决定增加信息和采购服务，用以丰富交易员的私人生活。交易员能够透过这个系统，购买鲜花、衣服、首饰之类的物品，安排旅行活动，获得有关佳肴美酒的数据，或是查看房地产数据。
彭博借着把锁定对象从采购者转移到更上游的使用者，创造出与这一行的传统作风非常不同的价值曲线。交易员和分析师利用他们在公司里的势力，迫使信息经理采购彭博的终端机。彭博不仅成功地抢走竞争对手的顾客，也使市场为之扩大。该公司创办人麦克?彭博(Mike Bloomberg)说：「我们这一行不必势不两立。我们的顾客负担得起同时拥有两套不同的产品。有许多机构除了用我们的系统，也采用别的金融新闻服务，因为我们提供不一样的价值。」。)
荷兰飞利浦电子公司(Philips)设在北美的飞利浦照明公司，把锁定对象从采购员转移到下游的影响者，因而改造其工业照明业务。这一行向来锁定公司采购经理，而后者通常根据灯泡的价格高低和耐用多久，决定采购哪一种产品。每家制造灯泡的公司都在这两个层面上，硬碰硬的竞争。
飞利浦把焦点转移到影响者，包括企业财务长和公关人员，并体认灯泡的价格高低和耐用多久，并不能完全反映全部的照明成本。由于日光灯含有会毒害环境的水银，处理报废的日光灯对企业造成昂贵负担。采购部门看不到这些成本，可是企业财务长却了然于心。因此，一九九五年，飞利浦推出合乎环保的Alto日光灯，并向企业财务长和公关人员大力宣扬，利用这些影响者推动销售。Alto日光灯能够降低顾客的整体开支，并为企业博得注重环保的正面宣传。Alto日光灯创造的新市场营利较高，而且业务成长迅速。美国商店、学校和办公室传统上使用的T-12型日光灯，有百分之二十五以上已由这种新灯泡取代。
许多企业都存在这种创造新市场空间的机会。不要拘泥于本行对顾客的传统定义，不妨设法探究有哪些人能够成为、也应该成为目标顾客群，这样经常能够发掘创造不同价值的全新方法。 |
|
|
|
|
| |
阅读：1209次
日期：2012-01-30 09:37:18 |
| 【 收藏 】【 打印 】【 关闭 】 |
|
|
|
|
|
|
咨询热线：010-66057092
