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企业创新:检讨替代企业
  
企业创新:检讨替代企业

  在最广泛的层面里,一家公司不仅必须与同行企业竞争,也必须与提供替代产品和服务的其它企业竞争。顾客在做每一种采购决定时,都会暗中衡量各种替代品,只是一般人做这种决定时,通常不太自觉。比方说,如果你打算进城用餐和看表演,你脑子里的某个层面可能会先盘算一番,决定究竟要开车、搭火车或叫出租车。不论是个别消费者或企业采购员,都有这种直觉思考程序。

  但是,不知道为什么,一旦变成卖东西的人,我们经常放弃这种直觉思考。卖东西的人很少有意识地思考顾客面对各种替代企业,如何做取舍。在同一行业里,价格和产品形式一有变动,甚至只要推出新的宣传广告,都可能引起竞争对手强烈反应。但是,替代企业这样做,却难得受到注意。专业期刊、同业商展、消费者评鉴报告,都在加强划分各种行业的壁垒。但是,存在于替代企业之间的空间,却为价值创新提供很多机会。

  就以家庭站来说,这家对北美自力装修市场造成革命的公司,在短短的二十年内,就发展成一年营收两百四十亿美元的大企业,连锁店超过六百六十家,并创造了超过十三万个新工作。到二○○○年底,家庭站在美洲的店面已超过一千一百家。家庭站这种惊人成长,并不全靠抢占其它五金店的生意。相反的,它把普通屋主变成自力装修好手,并因此创造出新市场。

  家庭站的成功,有很多原因:采用仓储式店面;开店地点成本较低;为顾客提供周全的信息和技术指导;结合大卖场和低价格,藉以创造高营业量和规模经济效益。但是,这类解释忽略了更根本的问题:家庭站当初是怎么得到启示,藉以改革和扩大市场?

  家庭店曾经检讨当时的家庭装修需求市场,发现消费者大致有两种选择:找承包商代为装修,或者到五金店买工具和材料,自己动手。家庭站探讨顾客如何在这些不同方法之间做选择,并因而获得启示。(切记:这种分析必须涵盖整个行业,不能局限于公司层面。)

  一般人为什么要找承包商?这当然不是因为他们喜欢让陌生人到自己家里,向他们收取昂贵费用。这也绝不是因为他们喜欢向老板请假,待在家里苦等工人出现。事实上,专业承包商只占了一个绝对的优势:他们拥有一般屋主缺乏的专业知识和技能。

  因此,家庭站的主管决心协助装修知识有限的顾客,提高他们的能力和信心。他们招募富有工艺经验的销售助理,通常是当过木匠或油漆工的人。这些助理先接受训练,学习如何协助顾客进行各种装修工程,例如安装橱柜或建造阳台。家庭站也在店里开班,向顾客传授水、电、木工之类的技术。
  为了了解家庭站成功之道的其它因素,不妨反过来看另一个问题:消费者何以舍专业承包商而就五金店?最显然的答案当然是省钱。但是,有一些因素让一般五金店成本居高不下,虽然大多数顾客并不需要这些条件:把店面设在市中心、提供就近服务、采用漂亮的展示架。因此,家庭站消除这些耗钱的因素,采用自助式的仓储陈设,减少经常开支和维持费,大量采购以降低成本,并尽量避免缺货。

  基本上,家庭站用比传统五金店低得多的价钱,向顾客提供专业装修商的专门知识和技能。借着结合这两种行业的优势,并消除或减少其它外在因素,家庭站把家庭装修方面潜在的巨大需求化为现实。

  改变个人和小企业理财方式的直觉公司,也从顾客如何在各种选择之间做取舍,对价值创新获得启发。它的「快捷」软件(Quicken),让人能够便利地整理、了解和管理私人财务。每个家庭每个月都有一大批账单得付,因此,个人理财软件基本上应该是个很大的市场。但是,在「快捷」出现之前,很少人用计算机软件处理这种一再重复的烦人工作。「快捷」在一九八四年推出时,市面上已有四十二种个人理财软件,可是没有一种能够在市场上闯出局面。

  为什么会这样?直觉公司创办人库克(Scott Cook)说:「我们看出我们最可怕的对手,不是其它同行,而是铅笔。铅笔是非常顽强而又用处无穷的替代品。但是,所有同业都忽略了这点。」

  直觉公司研究消费者如何在各种选择之间做取舍,并获得一个重要启示。它发现铅笔对计算机软件拥有两大优势:价钱非常便宜,使用非常简单。当时的理财软件,售价大约三百美元,实在太贵了。它们也很难用,界面充满会计术语,让人望而生畏。

  直觉公司集中全力,结合计算机对铅笔的决定性优势(速度和正确性),以及铅笔对计算机的决定性优势(使用简单和价钱便宜),并排除或减少其它一切因素。「快捷」的界面类似一般人熟悉的支票簿,而且用起来得心应手,远比铅笔速度更快,也更正确,可是几乎与铅笔一样简单好用。直觉公司也取消会计术语,以及其它同业认为要在市场竞逐所必需的所有其它深奥设计。它只提供大多数顾客需要的一些基本功能。这种简化软件的做法,使成本随之降低。「快捷」的零售价约为九十美元,比其它类似软件便宜七成。不论是铅笔或其它同类软件,都无法与「快捷」面面兼顾的价值曲线竞争。「快捷」创造出突破性的价值,改造了整个行业,使理财软件市场扩增大约一百倍。

  直觉公司检讨和思考本行的做法,还有一点值得借镜。它在探讨与自己的功能类似的产品或服务时,大可把焦点放在为私人处理财务的会计公司。但是,在检讨不只一种替代行业时,最好把眼光放在使用量和交易额最大的一些行业。根据这种思考架构,用铅笔处理私人财务的美国人,比找会计师的人多多了。

  过去十年许多耳熟能详的成功事例,都采取这种借着探讨各种替代产品和服务,创造出新市场的模式。联邦快递(Federal Express)和优比速(UPS),以及西南航空公司(Southwest Airlines),都是个中翘楚。前二者用接近电话的速度投递邮件,后者则结合飞行速度、便利的密集班机,以及堪与开车旅行匹敌的低廉费用。值得注意的是,西南航空公司把开车视为潜在对手,却不考虑巴士等其它地面交通工具,因为搭乘巴士长途旅行的美国人有限。
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日期:2012-1-30 9:36:12
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