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组织学习:成功的社群范例
  
组织学习:成功的社群范例

    专业实践社群可以依照以下的重要方式,为组织增加价值。
    社群协助驱策策略。专业实践社群是世界银行知识管理策略的核心灵魂,有些世界银行的社群成立已有数年,但一直都属于规模小、支离破碎的状态。可是现在情形有所不同了,世界银行将知识管理视为其达成「知识银行」目标的关键,即提供与经济发展有关之高品质的信息与技术。

    世界银行决定赞助专业的实践社群之后,成果之一是促使组织上下的社群数量大幅提升,现在社群的数量已经超过一百,而且成员参与十分踊跃。世界银行除了提供资金赞助外,也辅以发展技术,所以这些社群也会渐渐参与制定银行的策略方向。

    社群协助设立新的业务线。我们来看看同一家公司的顾问群是怎么建立社群,并创立新的业务线。这群顾问经常利用与客户见面之余在芝加哥欧海勒机场(O’Hare airport)碰面。这些顾问的专业领域是银行业的零售行销,而他们见面的重点则是讨论客户的新商机。两年之内,原本只有五到七人的社群引起了公司内许多人的兴趣。就在社群成立四年后,它成立了一个专为金融服务公司所设计的行销方法。在纽奥良所举办的年会中,来自公司的与会者多达两百人。这个社群就像是企业洞悉力的培养皿一般,不但吸引新的客户、参与公司策略制订,还使公司获得许多好评。

    社群协助快速解决问题。社群成员碰到问题时,知道应该向谁寻求协助,他们也知道如何提出问题,使同事能够很快就抓到问题的核心。柏克曼实验室(Buckman Labs)位于世界各地的专业实践社群,一般都会在二十四小时之内回复与特定专业相关的问题。有一次,有位员工为了协助一位太平洋西北岸的纸浆工厂顾客解决染色方面的问题,而向专业实践社群寻求援助,在一天之内,他从欧洲、南非、加拿大等地的专家得到好几个回复建议,其中有一个建议就是顾客所需的解决方案。
    社群协助转移最佳作法。专业实践社群除了能够解决特定的问题之外,还有其它更多的功能。社群是公司员工分享、传递最佳作法的理想场合。

    我们来看看前克赖斯勒公司(Chrysler)的作法。九0年代早期开始,克赖斯勒公司重新依照车体大小,例如小型车和小货车来划分功能性的部门。公司很多领导人都担心他们会因此失去专业素养与赶上尖端技术的能力,所以为了面对这样的挑战,资深主管和工程师组成了「科技俱乐部」(tech clubs)的专业实践社群,成员包括不同车体的专家在内。这些社群协助公司顺利转型至以车体大小为部门划分的制造方式,这项改变使公司研发上的花费与研发周期时间节省幅度高达二分之一以上。

    现在,科技俱乐部是整合后DaimlerChrysler企业重要的一部份,俱乐部成员定期见面讨论生产发展中十一个领域上的问题,包括车体设计、电路与汽车发展。他们会讨论实际生产上的变异,并设立标准。参与俱乐部的工程师需负责编辑、更新工程知识手册(Engineering Book of Knowledge),这是一个数据库,专门搜集法规标准、供货商规格与最佳作法等数据。

    社群协助发展专业技能。研究报告指出,学徒从工匠身上可以学得的技能,与资深学徒可以从师父那里习得的技术一样多。所以,我们似乎可以说,同事间相互指导、交换意见才能促成有效的学习结果,这不仅适用在无经验的员工身上,也适用在专家身上。世界上顶尖的神经外科医生不能光靠自身的本领,还需阅读经其它医生所评论过的期刊文献、出席同事新医学研究发表会,并长途跋涉与发展创新技术的外科医生共事,才能使专业技能日新月异。

    有些公司发现,以专业实践社群进行专业发展特别有效。IBM的专业实践社群会举办在线会议与亲身出席的会议,成员可以透过简报、谈天、晚餐聚会与聊天室等场合交换意见、增加实力、发展网络组织。

    社群协助企业网罗人才、留住人才。美国管理系统(AMS)发现,专业的实践社群可以协助公司与其它对手竞争,打赢招募菁英之战(或赢得他们看中的人才)。所以,有位顾问原本打算离开公司,但是因为专业实践社群中的同事发现到符合他兴趣与专业的项目,而使他打消离职的想法。根据某位主管的说法,公司里至少有六位其它的顾问,也是因为受邀加入一个十分具威望的专业实践社群而继续留任公司,他们相信,加入该社群可以培养更多的技术并找到新客户。
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日期:2012-1-17 10:34:48
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