| |
| 公开课程培训 |
 |
|
|
|
| 组织学习:主管的矛盾 |
|
| |
|
组织学习:主管的矛盾
尽管专业的实践社群基本上属于非正式、自发性的组织，但却会因不断有人加入而成长扩大。就像花园一样，了解植物的本性再辅以悉心的照顾，花木自然扶疏。您不能要玉蜀黍长得高又快，就不断把它用力向上拉，您也不能为了要看看金盏花有没有根，就将它猛然拔起。但是，其实您可以耕地、拔除杂草，在干季时浇水，给予植物适当的养分。也许您很欢迎野花在不须栽培的情况下就能盛开，但是如果您看到自己悉心照顾的蔬菜和花卉从播种到成熟，所得到的满足感可不是野花能带给您的。
对企业而言也是一样，专业的实践社群从无到有一定能给公司带来无限的满足感。主管若希望社群运作，甚至随时间永续发展，他们应做到下列几项：
找出能够强化公司策略能力的潜在专业实践社群；
提供基础设施，支持这类社群，让他们有效发挥专业；
使用不同于一般的方式，来评估企业中专业实践社群的价值。
找出潜在的社群
专业的实践社群不应该无中生有，在大多数的情况下，组织内都会有现成的非正式网络，他们希望能以既有的能力和热情进一步发展组织的核心能力。主管的任务就是要找出这样的团体，协助他们成为专业的实践社群。比方说，在壳排机油公司（Shell），想要成立新社群的人就会和顾问合作，一同与潜在的成员面谈。他们会检视跨部门与跨小组的员工，有哪些共同的挑战和问题，以作为专业实践社群成立的基础。面谈不只是搜集数据的方法，还可以为即将形成的社群注入期待与兴奋之情。基础工作完成后，负责协调的人就可以招集专业实践社群的所有成员，开始讨论活动计划，培养个人与团体能力，使公司的企业策略更上层楼。
一开始，界定社群的专业领域是关键的任务，如果成员认为自己的专业和兴趣与社群定义的有所出入，他们就无法对社群的工作全心投入。美国管理退伍军人的机构对此有切身的经验，这个机构在理赔部门就成立过设群。核心小组一开始将重点界定为「专业能力」，这个词广泛包括员工的处理技巧与相关的过程和设备。在社群成立的第一年内，核心小组的参与有限，所以进度缓慢。成员都认为，如果设群的专业领域能重新定义，比较积极的成员就可以有快速的动作，所以第一线经理、顾客服务代表与训练协调者成立了小社群（subcommunities）。结果，第一线经理与其它员工分享秘诀，告诉他们如何建立新的小组架构，顾客服务代表则协助建立标准程序，以减少理赔申请时间，至于训练协调者则负责全面升级组织所有的训练课程。
|
|
|
|
|
| |
阅读：1012次
日期：2012-01-17 10:33:07 |
| 【 收藏 】【 打印 】【 关闭 】 |
|
|
|
|
|
|
咨询热线：010-66057092
