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组织学习:主管的矛盾
  
组织学习:主管的矛盾
    尽管专业的实践社群基本上属于非正式、自发性的组织,但却会因不断有人加入而成长扩大。就像花园一样,了解植物的本性再辅以悉心的照顾,花木自然扶疏。您不能要玉蜀黍长得高又快,就不断把它用力向上拉,您也不能为了要看看金盏花有没有根,就将它猛然拔起。但是,其实您可以耕地、拔除杂草,在干季时浇水,给予植物适当的养分。也许您很欢迎野花在不须栽培的情况下就能盛开,但是如果您看到自己悉心照顾的蔬菜和花卉从播种到成熟,所得到的满足感可不是野花能带给您的。

    对企业而言也是一样,专业的实践社群从无到有一定能给公司带来无限的满足感。主管若希望社群运作,甚至随时间永续发展,他们应做到下列几项:
    找出能够强化公司策略能力的潜在专业实践社群;
    提供基础设施,支持这类社群,让他们有效发挥专业;
    使用不同于一般的方式,来评估企业中专业实践社群的价值。
    找出潜在的社群

    专业的实践社群不应该无中生有,在大多数的情况下,组织内都会有现成的非正式网络,他们希望能以既有的能力和热情进一步发展组织的核心能力。主管的任务就是要找出这样的团体,协助他们成为专业的实践社群。比方说,在壳排机油公司(Shell),想要成立新社群的人就会和顾问合作,一同与潜在的成员面谈。他们会检视跨部门与跨小组的员工,有哪些共同的挑战和问题,以作为专业实践社群成立的基础。面谈不只是搜集数据的方法,还可以为即将形成的社群注入期待与兴奋之情。基础工作完成后,负责协调的人就可以招集专业实践社群的所有成员,开始讨论活动计划,培养个人与团体能力,使公司的企业策略更上层楼。

    一开始,界定社群的专业领域是关键的任务,如果成员认为自己的专业和兴趣与社群定义的有所出入,他们就无法对社群的工作全心投入。美国管理退伍军人的机构对此有切身的经验,这个机构在理赔部门就成立过设群。核心小组一开始将重点界定为「专业能力」,这个词广泛包括员工的处理技巧与相关的过程和设备。在社群成立的第一年内,核心小组的参与有限,所以进度缓慢。成员都认为,如果设群的专业领域能重新定义,比较积极的成员就可以有快速的动作,所以第一线经理、顾客服务代表与训练协调者成立了小社群(subcommunities)。结果,第一线经理与其它员工分享秘诀,告诉他们如何建立新的小组架构,顾客服务代表则协助建立标准程序,以减少理赔申请时间,至于训练协调者则负责全面升级组织所有的训练课程。
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日期:2012-1-17 10:33:07
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