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授权导向的组织──专访AES的董事长山特与执行长贝克
授权的问题正成为众所瞩目的焦点，但究竟有多少员工真正获得授权？对于全球电力巨人美国AES发电公司而言，这个问题的答案是所有四万名员工。
AES的董事长罗杰．山特（Roger Sant）与执行长丹尼斯．贝克（Dennis Bakke），回顾了他们创建这家卓越公司所经历的考验与成就，并且解释这家由员工经营的公司是如何运作的。
当山特与贝克在一九八一年创立AES时，他们就决心建立一家可以让员工在日常工作中获得美好经验的公司，一家包含公平、正直、社会责任、与乐趣等原则的公司。将这些原则付诸实行就创造了一种独特的成果──一种真正授权的生态系统。
这个系统是什么模样？AES没有传统的层级式指挥系统，而是由许多负责操作与维修的小组组织而成。此外，AES废除了功能性部门；它没有公司市场行销部门，也没有人力资源部门。这样的系统要顺利运作，每一位员工都必须样样俱通的通才──他们个个都必须是「小型的执行长」（mini-CEO）。也因此，这家公司重新诠释总部人员的工作职务。山特与贝克并不负责制订策略与决定「重大决策」，他们是扮演顾问、原则的守护者、责任人、与鼓舞士气的领袖。
其它公司能否成功采用这个系统机制？除非他们能够采用共享原则，这是一开始就一路引领AES到现在的原则，否则无法成功。山特说：「没有价值的授权不是授权。」贝克则补充道：「那只是技术罢了。」
■发挥学习的力量──专访英国石油执行长布朗尼
约翰．布朗尼（John Browne）认为，所有在全球信息时代奋战的公司都面对一项共同的挑战：如何比他们的竞争对手更有效地运用知识。而且他所指的并不仅在于自己公司本身的知识而已。他说：「任何一个组织，如果认为它什么都做得最好，并不需要向其它组织学习，那么这个组织一定极为傲慢与愚蠢。」
这位英国石油公司（British Petroleum）执行长曾使英国石油探勘与生产公司（BP Exploration and Production, BPX）重振旗鼓，并使英国石油呈现飞跃成长。他从来不承认有什么办不到的事，他时时刻刻追求较佳的行事方法，总是在问有没有人有更好的构想。在他的领导下，英国石油也效法他的行事典范。布朗尼说，无论知识来自何处，获取丰硕回报的关键就在于是否能将它散播于组织每一个角落，使组织内每一个单位不至在孤立中学习，从而将知识充分发挥。
为创造一个有利于这种学习过程的环境，英国石油的领导人已经采行若干步骤。他们建立了一个极其单纯、分权化的组织，各业务单位总经理与公司最高管理阶层可以直接沟通。他们订定程序将突破性思考制式化，他们将员工的工作联系在一起以创造价值。最后，他们还利用信息科技的进展设计出学习网络，以鼓励员工共享知识。
■虚拟整合的力量──专访戴尔计算机创办人戴尔
麦克．戴尔在一九八四年创办戴尔计算机时，抱持着一个简单的商业理念。当年，个人计算机都是透过代理商管道销售，但戴尔认为，他可以略过这个管道直接将个人计算机售予客户、根据客户的需求建造产品。戴尔采取的这种直营模式，不仅削除中间商导致的价差，也使公司免于存货的风险。
麦克．戴尔详述他的公司如何将推展这种营运模式，迈向他所谓的虚拟整合（virtual integration）。戴尔公司运用科技与信息，模糊了供货商、制造者与顾客之间价值链的传统分野。
戴尔公司采行许多策略，包括顾客焦点、供货商伙伴关系、大量客制化、及时制造等等，这些策略或许都并不新奇,但麦克．戴尔将它们结合为一体的商业理念却极具创意。与顾客建立的直接关系创造了有价值的信息，这些信息则使公司得以协调它从制造直到产品设计的整个价值链。
戴尔公司既获得纵向整合之利，又能免遭成本增加之害，同时还能达到虚拟组织所具备的专注、敏捷与速度等各项优势。如麦克．戴尔所见，虚拟整合很可能成为信息时代的一种新组织模式。
■在顾客服务上竞争──专访英国航空董事长马歇尔爵士
英国航空（British Airway）公司董事长柯林．马歇尔爵士（Sir Colin Marshall）说，我们不能只因为竞争激烈就对顾客也采取强硬的手段。他指出，甚至在像航空旅游业这样竞争激烈的大众市场，也有许多人愿意付出高价取得良好的服务──甚至那些购买经济舱机票旅行的顾客亦然。马歇尔的观点或许和一般人的想法不同，但他的公司的表现也同样令人耳目一新：当全球航空业遭到数十亿美元的亏损之际，英航仍能保有可观的盈余。
在他的领导下，英航奋力向前；它的服务已不仅止于提供旅客以最低成本、实时而安全飞抵目的地的基本服务而已。英航已经能为顾客提供一种高品质、高度人性化的经验。套一句马歇尔的话，英航提供的是一种「服务广被全球、但不失宾至如归之感」的服务，而在经由许多人际互动形成每位顾客的经验的这种事业中，想要提供这样的服务并不容易。但马歇尔坚持必须做到这一点，因为此举除了可以使竞争对手难以仿效，同时也可将顾客的困扰减至最低，并获取每位顾客交易的最大占有率。
在〈拥护顾客〉（Championing the Customer）一文中，在英航担任经理的查尔斯．威瑟（Charles R. Weiser）描述英航顾客关系部门在降低顾客流失方面扮演的重要角色。这个部门鼓励顾客提出他们的问题；当出现顾客流失，它会极力设法尽速补救，同时协助有关部门发掘并去除造成这些疏失的作业弱点。这种做法吸引了新顾客，降低拉拢顾客的成本，也协助提升了英航的顾客占有率。
■恒久的成功──专访自然保护组织的总裁暨执行长沙义尔
一个四十年来不断成长的组织，能否幸免于沦为其本身成功的牺牲者？自然保护组织（Nature Conservancy）自一九五一年成立以来，一直以购买与分配土地的方式，努力挽救遭到威胁的栖息地与物种。年复一年，在这个组织保护下的土地面积、会员人数，以及捐款数目都不断地增长。
任何一家非营利组织的领导人理当都会羡慕自然保护组织的成绩，但该组织的总裁暨执行长约翰．沙义尔（John Sawhill）对此并不满足。沙义尔自一九九○年出掌自然保护组织以来，领导推动一项大规模的策略转型，已对该组织两千名员工的日常活动造成深远的影响。他相信，要完成组织的长期使命，自然保护组织现在就必须进行变革。
要使一个庞大、成功与使命导向的组织重新调整策略，难免遭遇许多挑战，沙义尔在这项访谈中论及这些挑战。其中一项主要的挑战是，必须使经济成长与环境保护相互整合。自然保护组织于是发起能与物种与栖息地保护活动并行不悖的开发计划。同时，为了解该组织各项计划的进度，沙义尔已经领导这个组织迈出仅能表达善意的策略计划性范畴；在他的领导下，自然保护组织已经设计出具体的绩效评量办法，使它得以将其任务声明转换为特定目标。
沙义尔的职业生涯曾横跨社会、政府与民营企业部门。他在一九七五至一九七九年间担任纽约大学（New York University）校长，在卡特（Carter）政府任内，曾担任能源部副部长，从一九八一至一九九○年担任麦肯锡公司（McKinsey & Company）主管。
■家族企业的统理──专访芬兰企业家奥斯特洛
当克利斯特．奥斯特洛（Krister Ahlstrom）于一九八二年成为欧洲一家知名家族企业的执行长时，他立即发现，如果不进行全面性的策略调整，这家公司将无法在这个全球竞争的时代存活。于是上任后，他的第一项任务就是摆脱疲弱的业务，使公司将重点全力放在几项它必须建立新能力的核心领域。
但奥斯特洛很快了解，如果不能解决最基本的公司统理（corporate governance）问题，他无法改变这家公司的策略方向。在这次访谈中，他描述带领奥斯特洛家族对家族与企业之间的关系有新的了解的这段过程。尽管「统理」在公开上市的公司中已经成为一项争论的议题，但在私人企业，即使不甚明显，它的争议一直都更加严重得多。在家族企业，情感与事业的需求复杂纠缠，使统理成为一种特别难以解答的难题。举例说，家族、董事会与企业应如何互动？谁应该决定公司的走向？在奥斯特洛公司（Ahlstrom Corporation）这个例子中，奥斯特洛家族将它的角色定位为开明（而非消极）的拥有人。它同时发展出以下一些统理与沟通机制以支持那个角色：一个家族理事会、一个家族会议、对家族下一代的正式训练，以及一项作用有如宪法般的价值与政策书面声明。
■常识与冲突──专访迪斯尼董事长暨执行长艾斯纳
从前，迪斯尼公司（Walt Disney Company）以一只奇特有趣的小老鼠、一些专供儿童观赏的动画片，以及两个好玩，但已经老旧的主题公园驰名。换言之，这个伟大的美国公司正逐渐褪色中。
今天，迪斯尼或许正经历着艰辛的时刻，不过它已经是一个拥有两百三十亿美元资产额的庞大商业帝国。除了推出票房极佳的「狮子王」（Lion King）与「美女与野兽」（Beauty and the Beast）等动画影片以外，迪斯尼现在还拥有三个电影制片厂，以及ABC与ESPN等电视网。这家公司现在计划在日本与中国建立新的主题公园，以与它的欧洲迪斯尼相呼应。有两艘迪斯尼游轮正航行于巴哈马（Bahamas）。为庆祝公元两千年的到来，去年秋天在纽约爱乐（New York Philharmonic）的开场下，举行了迪斯尼交响音乐会。一个整合Disney.com、ABC.com、ABCNews.com、Go.com、Family.com等网站的计算机网络，也在因特网上出现。
促成这一切成长的驱动力，毋疑来自麦可．艾斯纳（Michael Eisner）。艾斯纳于一九八四年成为迪斯尼的董事长暨执行长。他在接受资深编辑苏吉．魏特劳佛进行的这项访谈时，艾斯纳生动而有趣地描述了他在重振迪斯尼的过程中遭到的种种挑战。透过一连串发人深省的趣闻轶事，他描绘出培养创意的文化活动，在这种文化环境中充满着精确制式化的冲突，以及有用的老常识。
艾斯纳详述他特有领导方式的四大支柱。他说，无论面对情势好坏，这四个支柱都不会改变，它们是：要以身作则；要在现场；要鼓舞他人；还有，套句他的话说，要「无分昼夜、随时做一个构想发动机」。 |
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日期：2012-01-12 16:02:04 |
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