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企业管理：培养员工自发性。
在艾斯达的转型过程中，教育训练计划、全面品质管理方案，及由上而下的文化变革方案，并未扮演吃重的角色。从一开始，艾斯达的改革努力即着重于鼓励员工实验及演进。例如为了促进学习风气，艾斯达开设了一个实验商店，稍后扩充成三家，将之称为「零风险区」，换言之，即使实验失败，也不会受到任何惩处。该公司另外成立一个跨功能的任务小组，专门负责「更新」、或重新设计艾斯达的整体零售计划、销售组织及管理结构。公司亦鼓励分店经理就商店配置、员工角色及产品种类等等，进行各种实验。从许多方面来看，这些实验对各分店营运的所有层面带来极大的创新。例如艾斯达的经理人学到，除非分店管理阶层准备接受新构想，否则就无法更新商店的原貌。艾斯达设计了很有创意的「驾驶测验」（Driving Test），来评估分店经理带头改革的技术是否与预期目标一致。此一测验充分说明，E 理论和 O 理论如何相辅相成：它由上而下显现 O 理论风格，但却以 E 理论风格约束了经理人。未通过该测验的经理人，都遭到撤换。
利用诱因来强化改革而非推动改革。
要综合Ｏ理论与Ｅ理论，就必须体认，薪酬是双刃利剑。金钱的确可以使经理人集中注意力，并发挥激励作用，但它也会阻碍团队合作、承诺及学习。欲解决这重两难的情况，应以Ｏ理论的角度来应用Ｅ理论诱因。主管应鼓励员工积极参与，以加强对改革的承诺，并提供不定的奖金以资奖励。艾斯达便以和公司市场连结的股票选择权酬谢高层主管。此举有助于吸引优秀人才投效该公司。但艾斯达和大多数采Ｅ策略的公司不一样，它的认股办法适用于全体员工。此外，分店员工可同时获得全公司业绩奖金和所属分店绩效奖金。最后，薪酬代表了公司和个别员工在价值上的公平交换。然而诺曼认为，在激励员工进行改革上，薪资并未扮演主要的角色。
企管顾问是专家资源，对员工进行授权。
企管顾问往往能提供公司所欠缺的专门知识和技术，在改革初期阶段尤其如此。管理阶层的任务，是负起推动改革的领导责任，同时思考如何善用这些资源。艾斯达兼顾Ｅ理论和Ｏ理论，在转型初期只有限地利用四家顾问公司。这些顾问和艾斯达的管理阶层并肩作战，并且支持它在改革上的领导权。但是诺曼怕公司和经理人过度依赖顾问，所以刻意减少顾问参与的频率。例如，艾斯达原本雇用一位商店组织方面的专家，协助工作小组重新恢复第一批实验性质的分店。后来这几家分店重新开张，就没有再邀请对方参与。
诺曼与李顿接受了同时利用Ｅ改革理论及Ｏ改革理论所产生的矛盾，以有利于股东及员工的方式，将艾斯达转型。尽管艾斯达经历了许多原本可能会造成破坏的行动，包括人事更迭、降价出脱部分事业单位，及组织层级大变动，但是员工却未因此在改革和建立新企业文化的承诺上却步，这是由于诺曼与李顿持续倾听员工的意见、彼此讨论，并且愿意学习，最后赢得员工信任。他们一开始就坦诚说明他们的目标，因而化解两种改革理论的紧张关系。
至一九九九年，艾斯达已使股东价值增为原先的八倍。诺曼与李顿所建立的组织能力，也为公司提供持久的竞争优势。但是邓洛普无法为士气低落且经营不善的史谷脱纸业建立这种优势，席格勒也无法为摇摇欲坠的冠军国际公司建立这种优势。于是，邓洛普被迫把公司出售给金百利克拉克，席勒格的冠军国际公司也卖给芬兰商UPM-Kymmene公司。反观诺曼与李顿在一九九九年六月找到了一个既友善、企业文化又速配的求婚者─威名百货。威名百货愿意出高价购并艾斯达，完全是因为艾斯达拥有费尽千辛万苦所发展出来的组织能力。
整合Ｅ理论与Ｏ理论，终能带领艾斯达完成重大的改革，也为该公司带来可观的报酬。对于其它想要在目前经济中发展出持久竞争优势的组织，只要愿意而且有能力持续长期发展组织，同时随时密切观察股东价值（结合E 理论和 O 理论），也会有机会得到这样的报酬。
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日期：2012-01-12 16:00:07 |
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