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正面处理E目标与O目标之间的紧张关系。
  
    正面处理E目标与O目标之间的紧张关系。

    诺曼底一次对他从未谋面的经营团队公开演讲时,明确表达想要同时采行E策略与O策略进行改革。当时有多少人完全了解他的意思,仍是一个谜,但重要的是,他体认到,欲同时采行这两种改革策略,的确存在着一些矛盾。他在演讲中把话说得非常清楚:「我们的首要目标,就是确保公司股东获得价值,还要保证公司能永续经营。我今天来这家公司,并没有带什么神奇妙方。我准备在接下来的数周内,多听听大家的意见,再拟定公司未来应努力的明确方向...我们需要的企业文化,是根据共同的理念和目标所塑造,包括应从各分店由下而上,耐心倾听、虚心学习,并加快响应速度。[但]管理团队也需要重组。我的目标是在各分店订定明确的重心、缩短讯息传递距离,并建立单一团队。」如果说,建立高度参与感的组织,与重整该组织以强化股东价值,这两件事之间会产生矛盾,诺曼却能够巧妙地化解冲突。

上层订定方向,鼓励属下积极参与。
    诺曼从第一天上任起,就不曾期望属下会参与提供意见,而是自行拟定各项策略。诺曼说,艾斯达应采行「天天超低价」策略,随后他片面决定,先选择两个分店实验新策略,半年后再推动全面性改革。他决定把一部分权力从总公司下放给各分店,他对全体员工宣布:「我要每一个人都接近销售第一线。我们一定要视店如命,因为那就是我们的事业。」其实打一开始,从诺曼的领导风格中就嗅得到O理论的特质。例如,他到新环境作第一次公开演讲时,便指出:「首先我要说的是,我是个直来直往的人,喜欢辩论。其次,我期盼大家都站在同事的立场讨论事情,你们若有好的建议,包括反对意见,请不要吝于提出。」诺曼鼓励经理人和员工坦诚沟通,也鼓励员工和顾客直接对话。他推动了一项名为「跟亚奇老板说」(Tell Archie)的项目活动,鼓励员工发抒己见、提出各种好的构想。

    一个人或许可以兼具软硬领导风格,但是接受个性迥异的工作伙伴,更能让人充分利用这些领导风格。

    包容和自己相反的领导风格,是诺曼(也是艾斯达)成功的重要因素。诺曼担任执行长后,愿意立即聘请领导风格迥异的亚伦.李顿(Alan Leighton),足以证明这一点。李顿最终爬上副执行长的高位。诺曼和李顿都认同应兼顾E与O价值,然而两人性格完全不同,领导风格也大不相同。诺曼给人的印象是冷静内敛、意志力强,兼具智能与商业敏锐度。李顿则是平易近人,对员工往往动之以情。正如一位员工所说的:「大家尊敬亚奇,但喜爱亚伦。」诺曼率先公开赞扬,李顿协重新凝聚员工对新艾斯达的向心力,居功至伟。一个人或许可以兼具软硬领导风格,但是接受个性迥异的工作伙伴,更能让人充分利用这些领导风格。有了李顿的帮助,诺曼才得以深入组织基层。他们每一季定期和各分店经理开一次会议,听取他们的意见,并即席答复各种问题。

同时兼顾组织的软硬面。
    诺曼采用可增加经济价值的 E目标,及重塑企业文化的O目标,并立即采取必要行动。就E层面而言,诺曼着重于结构。他撤除数个高阶管理层级,把当初制定错误决策,造成艾斯达损失惨重的财务主管开除,同时宣布暂时冻结全公司上下所有人的薪资。然而从诺曼推动改革计划开始,O策略便是其计划的两大要角之一。他向市场人士警告,要使财务回稳,需要花三年时间,因而为该公司争取到足够时间,以重塑其企业文化。诺曼稍后指出,在带领艾斯达转型最初的几个月,他四分之三的时间都在扮演人力资源主管的角色,让公司减少组织阶级,更公平、更透明。诺曼与李顿敏锐地察觉到,先赢得人心,才有可能完成组织改革任务。因此诺曼对员工道:「要让艾斯达变成令人向往的工作环境。」
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日期:2012-1-12 15:58:17
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