| |
| 公开课程培训 |
 |
|
|
|
| 您现在所在的位置：首页→培训资讯→正面处理Ｅ目标与Ｏ目标之间的紧张关系。 |
| 正面处理Ｅ目标与Ｏ目标之间的紧张关系。 |
|
| |
|
正面处理Ｅ目标与Ｏ目标之间的紧张关系。
诺曼底一次对他从未谋面的经营团队公开演讲时，明确表达想要同时采行E策略与O策略进行改革。当时有多少人完全了解他的意思，仍是一个谜，但重要的是，他体认到，欲同时采行这两种改革策略，的确存在着一些矛盾。他在演讲中把话说得非常清楚：「我们的首要目标，就是确保公司股东获得价值，还要保证公司能永续经营。我今天来这家公司，并没有带什么神奇妙方。我准备在接下来的数周内，多听听大家的意见，再拟定公司未来应努力的明确方向...我们需要的企业文化，是根据共同的理念和目标所塑造，包括应从各分店由下而上，耐心倾听、虚心学习，并加快响应速度。[但]管理团队也需要重组。我的目标是在各分店订定明确的重心、缩短讯息传递距离，并建立单一团队。」如果说，建立高度参与感的组织，与重整该组织以强化股东价值，这两件事之间会产生矛盾，诺曼却能够巧妙地化解冲突。
上层订定方向，鼓励属下积极参与。
诺曼从第一天上任起，就不曾期望属下会参与提供意见，而是自行拟定各项策略。诺曼说，艾斯达应采行「天天超低价」策略，随后他片面决定，先选择两个分店实验新策略，半年后再推动全面性改革。他决定把一部分权力从总公司下放给各分店，他对全体员工宣布：「我要每一个人都接近销售第一线。我们一定要视店如命，因为那就是我们的事业。」其实打一开始，从诺曼的领导风格中就嗅得到Ｏ理论的特质。例如，他到新环境作第一次公开演讲时，便指出：「首先我要说的是，我是个直来直往的人，喜欢辩论。其次，我期盼大家都站在同事的立场讨论事情，你们若有好的建议，包括反对意见，请不要吝于提出。」诺曼鼓励经理人和员工坦诚沟通，也鼓励员工和顾客直接对话。他推动了一项名为「跟亚奇老板说」（Tell Archie）的项目活动，鼓励员工发抒己见、提出各种好的构想。
一个人或许可以兼具软硬领导风格，但是接受个性迥异的工作伙伴，更能让人充分利用这些领导风格。
包容和自己相反的领导风格，是诺曼（也是艾斯达）成功的重要因素。诺曼担任执行长后，愿意立即聘请领导风格迥异的亚伦．李顿（Alan Leighton），足以证明这一点。李顿最终爬上副执行长的高位。诺曼和李顿都认同应兼顾Ｅ与Ｏ价值，然而两人性格完全不同，领导风格也大不相同。诺曼给人的印象是冷静内敛、意志力强，兼具智能与商业敏锐度。李顿则是平易近人，对员工往往动之以情。正如一位员工所说的：「大家尊敬亚奇，但喜爱亚伦。」诺曼率先公开赞扬，李顿协重新凝聚员工对新艾斯达的向心力，居功至伟。一个人或许可以兼具软硬领导风格，但是接受个性迥异的工作伙伴，更能让人充分利用这些领导风格。有了李顿的帮助，诺曼才得以深入组织基层。他们每一季定期和各分店经理开一次会议，听取他们的意见，并即席答复各种问题。
同时兼顾组织的软硬面。
诺曼采用可增加经济价值的 E目标，及重塑企业文化的O目标，并立即采取必要行动。就Ｅ层面而言，诺曼着重于结构。他撤除数个高阶管理层级，把当初制定错误决策，造成艾斯达损失惨重的财务主管开除，同时宣布暂时冻结全公司上下所有人的薪资。然而从诺曼推动改革计划开始，Ｏ策略便是其计划的两大要角之一。他向市场人士警告，要使财务回稳，需要花三年时间，因而为该公司争取到足够时间，以重塑其企业文化。诺曼稍后指出，在带领艾斯达转型最初的几个月，他四分之三的时间都在扮演人力资源主管的角色，让公司减少组织阶级，更公平、更透明。诺曼与李顿敏锐地察觉到，先赢得人心，才有可能完成组织改革任务。因此诺曼对员工道：「要让艾斯达变成令人向往的工作环境。」
|
|
|
|
|
| |
阅读：1124次
日期：2012-01-12 15:58:17 |
| 【 收藏 】【 打印 】【 关闭 】 |
|
|
|
|
|
|
咨询热线：010-66057092
