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企业管理:破解变革密码
  

企业管理:破解变革密码

    今天,面对快速变迁的经济环境,企业若未经常作一些改变以为因应,可能很快就会被市场淘汰出局。然而,很少有企业在处理企业转型的课题时达到预期目标。事实上,有高达百分之七十的变革方案惨遭失败。这的确是一个非常残酷的事实。

    两位作者迈可.比尔与尼丁.诺瑞尔,为读者描述了两种企业转型原型或理论,有助于企业主管打破变革的铁律。「E理论」(Theory E)指的是以追求经济价值为目标而推动的变革,其论点包括:股东价值是衡量成功唯一的正当基准,企业推动的变革,常意味着经理人大量运用经济诱因、裁员、缩编及组织重整。「O理论」(Theory O)指的是以建立组织能力为目标而推动的变革,其目的为塑造及强化企业文化。

    作者说,大多数公司仅使用其中一种理论,或很危险地同时使用两种理论。他们认为,结合E理论与O理论,在方向上来说是正确的,然而在实务上,经理人一定要小心谨慎地拟妥整合计划。比尔和诺瑞尔举了史谷脱纸业(Scott Paper)与冠军国际公司(Champion International)这两家公司的实例来说明,仅采用单一理论推动变革,效果是有限的。

    作者也介绍了英国零售商艾斯达(ASDA)的例子。这家公司容纳了两种对立理论的矛盾之处,成功地整合了两者。从艾斯达的经验,读者可汲取到什么教训?想要在新经济生存,并适时自我调适,公司必须确保企业变革的两套理论,E理论与O理论,和组织变革作同步的搭配。
 
    新经济为企业带来巨大的商机,也带来巨大的动荡。自工业革命以来,此时此刻,因应变革稍有不慎,就会面临前所未有的巨大风险。至少在理论上,大多数传统组织已有「不变革,就出局」的体认。连eBay、亚马逊书店(Amazon.com)及美国在线(America Online)等网络业者亦清楚体认到,他们一方面要让事业快速成长,一方面也要兼顾变革管理的课题。现实世界当然有一些处理变革相当成功的个案,尽管如此,在处理变革的过程中,却很少有公司达到预期的目标。大多数的兴革努力,比方说引进新科技、缩编、进行组织重组,或企图重塑企业文化等,成功率都很低。事实上,有高达百分之七十的变革方案惨遭失败。这的确是一个非常残酷的数字。

    「E理论」变革策略通常包含大量运用经济诱因、大幅裁员、缩编及组织重整,股东价值是衡量企业成功唯一的正当基准。

    根据我们的经验,大多数兴革努力功亏一篑,多半是因为经理人沉浸于众多改革计划所宣称可能带来的各种好处。他们不仅已失去重心,且被坊间书籍或在线来源所提供的各种建议催眠,比方说公司为何需要变革、应达成哪些目标,及如何推动改革措施等。当经理人尝试推动改革时,其它人提供的建议愈多,愈容易让他们感到迷惑。结果,大多数的变革不仅投入了大量人力,也耗掉公司不少的财力。为提高推动变革的成功机率,同时降低人力的损耗,企业主管必须深入了解企业变革的性质与程序。但这样做还不够。企业领导者必须破解变革的密码。四十多年来,我们一直在研究企业变革的性质。尽管每一次的变革努力都是独一无二的,但是从我们所做的研究却可归纳出两种变革原型或理论。这两种原型所根据的,乃是截然不同的,通常是埋藏在资深经理人(以及提供他们各种建议的企管顾问与与学术界人士)下意识里,对为何以及如何推动变革的两个假设。E理论系以经济价值为目的而推动变革。O理论以建立组织能力为目的而推动变革。两种理论都是可行的模型;每一种变革理论,均达成管理阶层的某些内在或外在的目标。然而每一种原型都伴随着一定的代价,而且通常为非预期的代价。以E理论为依据的改革策略,通常是报章杂志争相报导的素材。这种「刚性」的变革方法,股东价值是衡量公司成功唯一的正当基准。这种变革常牵涉到大量运用经济诱因、大幅裁员、进行缩编及组织重组。在美国,金融市场迫使各大公司董事快速转型,所以E变革策略比 O变革策略更普遍。例如一九九一年,当威廉.安德斯(William A. Anders)被任命为通用动力公司

(General Dynamics)执行长时,即以追求最大经济价值为目的,不论推动改革有多么痛苦。接下来的三年,安德斯总共裁掉了七万一千名员工,其中四万四千人是七个事业单位的员工,二万七千人是透过裁员及遇缺不补等方式裁撤。安德斯采用的是最常用的E策略。

    信奉O理论的经理人则认为,如果管理当局只想提高股价,组织将受到伤害。这些经理人主张采用「柔性」的改革方法,透过个人及组织学习发展企业文化与个人能力,整个程序,就是从事改革,从改革过程取得回馈、应用于工作实务,再进行下一回合的改革。例如在一九八○年代,惠普科技公司(Hewlett-Packard)的经营绩效开始走下坡,尽管如此,该公司和员工之间,仍维持一纸强有力、长久、注重对彼此承诺的心理合约。

    「O理论」变革策略的目标是建立企业文化,如员工行为、态度、能力和承诺。组织从经验当中学习的能力,是衡量企业成功的正当基准。

    惠普这类公司的管理阶层担心,一旦破坏那纸心理合约,后果可能不堪设想,因为之前公司一直强调员工承诺的价值。一般而言,亚洲及欧洲的企业都比较倾向于采用O理论的改革策略。
极少公司仅采用一种理论。我们研究的公司当中,大多数都是两种理论搭配着使用。只不过,在交互应用E理论与O理论之际,经理人并未花心思去化解这两种理论之间一直存在的紧张关系。经理人想要结合E理论与O理论,在方向上是正确的。然而,它们是两个截然不同的理论,想要同时管理它们确非易事。员工很难信任那种玩两面手法的领导者,一方面强调人才养成有多么重要,另一方面却大开杀戒,裁员时绝不手软。尽管如此,我们的研究结果却指出,确实有方法可以化解这种紧张关系,企业在建立及强化组织能力的同时,也可以满足股东的要求。凡能有效结合刚性与柔性变革方法的公司,不仅将在获利能力与生产力方面大有斩获,也较容易建立持久的竞争优势。万一要进行组织重整,这些企业也可以纾解员工的焦虑。

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日期:2012-1-12 15:55:45
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