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管理人员:EQ是否学得来?
  
管理人员:EQ是否学得来?

    长久以来,人们一直为了领导者究竟是天生或后天养成而争论不休。对EQ亦有相同的争论。比方说,人们究竟是生来即具有某种程度的同理心,或是经由生活经验而获得?答案是两者皆是。科学观点强烈建议EQ具有先天的成份,而心理学及发展研究却指出后天也占有一定的重要性。究竟先天与后天成份各占多少比重或许永远也不会有答案,但研究与实证却清楚地显现出EQ是可以学习的。

    有件事是肯定的:EQ会随着年龄增长。关于这点有一句俗语可形容:成熟。 但即便成熟度增加,有些人仍需要训练来提升EQ。不幸的是,太多以建立领导技巧—包括EQ—为目的的训练课程,只是浪费时间与金钱。问题很简单:他们把注意力放在脑中错误的部份。

    EQ大部份是由脑中一个主导感觉、冲动、欲望的边缘系统(limbic system)的神经传导物质(neurotransmitter)所产生的。研究指出,边缘系统透过刺激、不断地练习、以及回馈的学习效果最佳。接着我们再比较经由掌管分析与技术能力的新皮质(neocortex,或称思考性脑部)的学习方式。新皮质会抓住概念与逻辑,它是脑中负责厘清应如何操作计算机,以及怎样从书中学习打销售电话。虽然不令人意外但却是大错特错的是,通常以提升EQ为目的的训练计划都针对脑中的新皮质来设计。当这些训练计划采行新皮质的方式时,我为「组织EQ研究公会」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)所作的研究发现,这些训练计划对人们的工作绩效甚至可能造成负面影响。

    为了提升EQ,组织必须重新调整他们的训练计划,将边缘系统包含在内。他们必须帮助人们打破旧有的行为模式,并重新建立新的行为模式。这不仅比传统训练计划花时间,也需要采用个人化的方法。

    想象一个被同事视为不具同理心的经理人。这项缺点有一部份显现在这位经理人不懂得倾听;她会打断别人,也不注意别人在说什么。若要解决这个问题,这位经理人必须有改变的动机,接着她需要练习,并从公司其它人那里得到回馈。公司应该指定一位同事或教练,在这位经理人忘了倾听时提醒她。然后她必须重做一次,并给予较佳的回应;也就是说,她应该要展现出她有能力吸收别人所说的话。这位经理人可能会被安排去观察几个拥有良好倾听能力的经理人,并模仿他们的行为。

    只要持之以恒地练习,这样的过程应该能带来持久的效果。我知道一位在华尔街(Wall Street)工作的经理人想要改善他的同理心—特别是他解读别人反应及了解别人看法的能力。在他寻求改善之前,他的属下都怕与他共事。他们太怕他了,甚至不敢让他知道一些坏消息。很自然地,当他最后面对那些事实时,他会感到非常震惊。他回家告诉他的家人--但他的家人只是再度证实他在工作中所听到的。当他的家人在某个特定议题上的意见与他不合时,他们同样也非常怕他。在寻求一位教练的帮助之后,这位经理人在工作中经由练习及回馈改善他的同理心。他的第一步是休假,到一个说着陌生语言的国度。在那里,他观察自己对不熟悉的人事物的反应,以及他对不同于自己的人的开放与坦率。当他带着出国度假一周所学到的谦恭回到工作岗位后,他要求他的教练在一天当中的某些时段跟着他,以便以全新及不同的观点批判他待人的方式,这样的方式一个星期进行几次。同时,他有意地利用工作上的互动机会来练习「聆听」与他不同的意见。最后,这位经理人将自己在会议中的情况录下来,并要求那些为他工作或与他工作的人批评他认知与了解他人感受的能力。虽然花了几个月的时间,这位经理人的EQ的确提升了,这样的改善也反映在他的整体工作绩效上。

    值得强调的一点是,一个人的EQ若没有真诚的欲望以及全心的努力是不可能建立起来的。一个简短的研讨会并不会有帮助;光买一本书也不会有用。学习如何了解别人的感受—将同理心内化为待人的一种自然反应—比如何精于回归分析(regression analysis)要难得多,但却是做得到的。美国思想家埃默森(Ralph Waldo Emerson,1803-1882)说:「缺乏热忱难成大事(Nothing great was ever achieved without enthusiasm)。」如果你的目标是成为一位真正的领导者,埃默森的些话在你致力培养高EQ的过程中,可以作为你的座右铭。
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日期:2012-1-11 10:53:01
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