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管理人员:社交技巧
  
管理人员:社交技巧

    EQ的前三项组成要素为自我管理技巧。而后两项要素—同理心与社交技巧—则是考量个人管理人际关系的能力。社交技巧其实并不像表面上听起来那么简单。社交技巧不仅是「友善」而已,虽则具有高度社交技巧的人很少是暴燥而难以相处的。社交技巧是有目的的友善—为了将人们导向你所希望的方向,无论是同意一个新的行销策略,或是激起大家对新产品的热情。

    具社交技巧的人通常都有一个广泛的交友圈,他们有一项诀窍,能够与所有的人找到共同点—这是一种建立紧密关系的诀窍。这并不表示他们频繁地从事社交,而是意谓着的他们假设「没有任何重要的事可由个人单独完成」。因此,当这样的人需要行动时,已有一个现成的人际网络可以动用。

    社交技巧集所有其它EQ组成要素之大成。惟有当一个人能了解并控制自己的情绪,并且能体谅别人的感受时,他才能非常有效地管理人际关系。即便是驱动力对社交技巧也有贡献。成就动机高的人通常比较乐观,即使遭受挫折或失败。当人们乐观时,他们的「热切」会表现在对话及其它的社交场合中。他们会受到欢迎,而且这是有道理的。

    由于社交技巧是其它EQ要素的结果,因此在工作上,能以多种你现在听来已很熟悉的方式辨认出社交技巧。比方说,具社交技巧的人很善于管理团队—这就是因为他们的同理心。同样地,他们也是说服高手—这是自我认知、自我规范以及同理心的综合表现。举例来说,因为拥有这些技巧,说服高手知道何时该采感性诉求,而何时该采理性诉求。而驱动力,若是显而易见的话,会让这些人成为杰出的合作伙伴;他们的热情会感染其它人,而且他们会致力于找出解决方案。

    不过社交技巧偶而会以不同于其它EQ要素的方式呈现出来。举例而言,有时具社交技巧的人在工作时看起来却像没在做事。他们看起来只是在闲聊—他们可能在走道上与同事聊天,或者到处与那些和他们的真正工作根本无关的人开玩笑。然而,具社交技巧的人会觉得武断地限制他们建立关系的范围并无道理 。他们广泛地建立人脉,因为他们知道在这个多变的时代,或许那一天他们会需要今天才认识的人帮忙。

举一个全球化计算机制造公司策略部门的经理人为例。在`一九九三年以前他就深信公司的未来取决于因特网。在接下来的一年里,他找到一群志同道合的人,并且运用他的社交技巧去组织一个跨层级、部门、国家的虚拟社群组织。然后他运用这个团队去建立一个企业网站,这在大企业中是项创举。接着,他自己发起,在没有预算与正式身份的情况下帮公司报名参加年度网络产业大会。然后以号召同伙及说服各部门捐献的款项,从各个不同单位雇用了五十个人,代表公司参加大会。

    管理阶层注意到了:在开完大会一年内,这位经理人的团队便成为公司第一个网络部门的基本干部,而这位经理人获得正式任命管理该部门。之所以能有今日的成果,是因为该经理人忽略了传统的疆界,培养与维系和组织中每个人的关系。

    在大部份的企业中,社交技巧是否被视为一项关键领导能力?答案是肯定的,尤其是相较于其它EQ组成要素。大家似乎自然而然知道领导者需要有效地管理关系;没有一个领导者可以像一座孤岛。毕竟,领导者的任务是藉由其它人的力量完成工作,而社交技巧使得这项任务得以完成。另一方面,一个无法展现出同理心的领导人也可能无法完成前述工作。而当一个领导者无法将他的热忱传达给组织时,他所拥有的驱动力会有所助益。社交技巧会让领导人的EQ能够发挥作用。

    抽言:EQ是可以学习的,但过程并不容易,需要时间与长久的投入。
    若宣称以往所谈的智商与专业能力在有效领导中是不重要的组成要素,那就太愚昧了。但是如果少了EQ,这帖配方就不完整。曾经,EQ被视为能使企业领导者「加分」(nice to have)的特质,而现在我们知道,为了绩效,这些是领导者「必须具备」(need to have)的要素。
    幸运的是,EQ是能够学习的,但整个过程并不容易。这需要时间,更重要的是,需要长久的投入。但若考量到拥有良好EQ所带来的利益,无论对个人或组织而言,都值回票价。
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日期:2012-1-11 10:52:22
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