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管理人员:同理心
  
管理人员:同理心

    在所有EQ的特点中,同理心是最容易辨认的。我们都曾感受到一个敏感的老师或朋友的同理心;我们也都曾因冷血的教练或老板缺乏同理心而受到伤害。但是谈到商业,我们很少听到人们赞扬同理心,更遑论奖励了。「同理心」这个词似乎很不实际,被摆在充满残酷现实的商场中也不是很恰当。 

    但是同理心并不意谓着「我好,你也好」这样的滥情。对一个领导者而言,同理心并不表示要将别人的情绪当作自己的情绪,或设法取悦每个人。那样将会形成一场恶梦—根本不可能行动。相反的,同理心的意思是要我们在制定明智决策的过程中,除了纳入其它因素,也应该周详地考虑到员工的感受。

    举一个同理心的实例:两家巨型证券公司合并后,所有部门都有功能重复的职位,看看他们发生什么事。其中一个部门经理将属下召集起来,发表一番沮丧的谈话,强调有多少人会被迅速解雇。而另一个部门经理对属下的谈话却大不相同。他坦白说出自己的忧虑与困扰,并且保证在得到进一步消息时会让每一位同仁知道,而每个人也会被公平对待。

    两位经理人间的最大差异在于同理心。第一位经理太担心自己的命运,而没有顾虑到同样忧心衷衷的同事内心的感受。第二位经理直觉地知道属下的感受,并且以话语表达他的了解。所以当第一位经理人看到他的部门因为许多满怀挫折的员工(尤其是那些最有才能的人)离开而沉伦,应该也不会过于惊讶吧?反之,第二位经理一直是有力的领导人,不但最优秀的人才都留下来,部门的生产力亦未曾稍减。 至少有三项原因使同理心成为今日领导力中特别重要的组成要素:团队合作型态的增加;快速的全球化脚步;以及留住人才的需要。

    想象领导一个团队所面临的挑战。每个曾身为团队一员的人皆可作证,团队就像一个充满高涨情绪的大汽锅。这个大锅往往在达到共识的过程中逐渐沸腾—只要有两个人即很难达成共识,而随着人数的增加,困难度大幅提升。即使在小至四到五人的小团体,彼此联盟与相互冲突的议题也履见不鲜。一个团队领导人必须能够感觉及了解到会议桌旁每个人的观点。

    当一位任职于大型信息科技公司的行销经理被派去带领一个问题团队时,她正是这么做的。那个团队简直一团糟,工作份量过重,并且一再错过截止期限。团队成员间关系紧张。仅仅修改程序并无法将整个团队整合在一起,也无法使团队成为组织内有效率的一群。

    因此这位经理采取几个步骤。她透过一连串一对一对的会谈聆听团队中每个人的想法—那些事使他们感到沮丧、他们对同事的评价如何、以及他们是否觉得自己被忽视。接着她以一种能激发团队向心力的方式带领团队—她鼓励大家公开地说出自己的沮丧,并协助成员在会议中提出建设性的批评。简而言之,她的同理心让她了解团队成员的情绪。最终的结果不仅是增进成员间彼此的合作,也增加一些业务,因为许多公司内部的客户会寻求该团队的协助。

    全球化亦使同理心对企业领导者的重要性与日俱增。跨文化的沟常会造成误解,而同理心是最好的解药。具有同理心的人通常会使用精巧的身体语言,也能够听出话中的真义。除此之外,他们对于文化及种族差异的存在与重要性有深刻的体认。

    接着我们看看一位美国顾问的例子,他的团队正在向日本潜在客户推销一个企画案。根据以往与美国客户交手的经验,这个团队已经很习惯在提出企画案后被一堆问题轰炸,然而这次他们所面对的却是一阵长长的沉默。其它的团队成员将「沉默」解读为「不认同」,并已准备打道回府,但这位顾问却示意他们停止动作。虽然他对日本的文化并不特别熟悉,但他从客户的表情及态度上看到的并不是拒绝,而是流露出兴趣—即使还在深思。结果证明他是对的:当客户最后终于开口,便是将生意交给这家顾问公司。

    最后,同理心在挽留人才方面亦扮演相当重要的角色,尤其在今天这样的信息经济。领导者一向需要同理心来建立及挽留好的人才,尤其现在代价更高。当优秀人才离开时,他们会将公司的知识一并带走。

    这也就是为何师父带徒弟这套是行得通的。有证据显示,师徒制不仅创造更好的绩效,也会增加工作满意度及降低离职率。但师徒制最好的一点是自然建立的关系。优异的师父能进入他所教导的人脑中,他们知道如何给予有效的响应,他们也知道何时应该推徒弟一把,要求更好的绩效,或何时应适可而止。 在他们激励徒弟的方式中,他们已将同理心表现在行动里。

    抽言:社交技巧是有目的的友善—为了将人们导向你所希望的方向
这听来或许重复,但容我再次强调,同理心在企业中并未得到应有的重视。人们会怀疑,如果领导者体谅所有受影响人士的感受,他们如何做下艰难的决定。然而有同理心的领导者对于他们周围的人不仅是同情而已:这些领导者会运用他们的知识,以微妙而重要的方式,改善他们的公司。
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日期:2012-1-11 10:51:38
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