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管理人员:衡量EQ
  
管理人员:衡量EQ

    现今大部份的大企业都会聘请一些受过专业训练的心理学家来发展所谓的职能模式(competency model,译注:将绩效佳的工作者所共同具有的职能因素归纳整理即可找出此项工作的职能模式),以利于发现、训练、提拔可能成为领袖的那几颗星星。这些心理学家也会针对较低阶层的职位发展类似的模式。近几年来,我分析了一百八十八家公司的职能模式,其中不乏一些大型全球化的公司,如朗讯科技(Lucent Technologies)、英国航空(British Airways)及瑞士信贷银行(Credit Suisse)。

    在进行这项工作时,我的主要目的是确定在这些组织中有那些个人能力会造成杰出的绩效,而那些个人能力对绩效的影响程度有多大。我将能力分为三大类:第一是纯粹的专业技巧,如会计或事业规划;第二是认知的能力,如分析推理;最后则是展现EQ的能力,如与他人合作的能力以及有效地领导变革。

    心理学家在发展职能模式时会询问公司里的资深管理者,期能找出那些代表组织里最顶尖领导者的能力。而在发展其它模式时,心理学家会采用一些客观的标准,如部门绩效,以分辨出组织高层中表现优异者与平庸者。接着这些人会接受面谈及测试,而他们的能力会被拿来比较。经由上面的过程后会产生清单,列举出有效领导者的特色。清单上所列出的特色可能从七项到十五项,而所涵盖的特色可能从积极进取到策略眼光。

    当我分析这些资料时,我发现到一些引人注意的结果。可以确定的是,聪明才智是获致杰出绩效的原因之一。而认知能力,如宏观的思考与长远的眼光也相当重要。然而当我计算专业技巧、聪明才智及EQ对优良绩效的贡献时,EQ在各个工作阶层中所表现出的重要性皆为其它特色的两倍。

    此外,我的分析结果亦指出,对企业最高层而言,EQ所扮演的角色更形重要,而专业技巧的差异反而不是那么具有关键性。 换句话说,一个表现杰出者所在的位阶愈高,愈能看出EQ是让他优异表现的原因。当我比较资深领导阶层中表现杰出者与表现平庸者,他们的差异中几乎百分之九十可归因于EQ,而非认知能力。

    其它研究者也证实,EQ非但能使杰出的领导者脱颖而出,也有助于展现优良的绩效。已故的戴维?麦克里兰(David McClelland)--著名的人类与组织行为研究学者—的发现即提供一个良好的例子。麦克里兰于一九九六年针对一家全球性食品饮料公司所做的调查发现,当资深管理者拥有丰富的EQ时,该部门可超越年度盈余目标达百分之二十,相反的,若管理者不具备足够的EQ,则可能落后年度目标达百分之二十。有意思的是,麦克里兰的发现不但适用于该公司的美国部门,也同样适用于亚洲与欧洲部门。

    简而言之,数字将会告诉我们一个具有说服力的故事,说明一个企业的成功与该公司领导者的EQ有着怎样的关联。而同样重要的是,研究亦显示出人们只要采用正确的方法,即可发展他们的EQ。
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日期:2012-1-11 10:48:29
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