管理客户：吸取顾客的能力

    普哈拉(C.K. Prahalad)密西根大学商学院企业管理富豪夫(Harvey C. Fruehauf)教授，专门研究跨国跨领域大企业高阶主管的角色与价值，并且担任全世界许多公司的顾问。与哈默尔(Gary Hamel)合着的《竞争大未来》(Competing for the Future)，《商业周刊》评选为1994年最佳的管理书籍之一。所发表的论文曾获奖无数，包括〈策略意图〉(Strategic Intent)、〈企业核心竞争力〉(The Core Competence of the Corporation)，分别获得1989年与1990年麦肯锡奖。

    拉玛斯威米(Venkatram Ramaswamy)密西根大学商学院的行销学教授、Hallman电子商务、以及企业创新中心的主任。处理「新」经济的基本问题，尤其是价值观的转换，以及价值观的创造，还有创新的含意。目前参与开发「经验革命社群」(The Experience Revolution Community)，这是一种知识创造的创新软件，透过PRAJA平台运作。

    撤销管制规定、全球化、技术整合、以及因特网的快速进展，这些商业大趋势已经改变企业在交易时所扮演的角色。企业经营者与学者谈到企业之间的联盟、网络、与合作，但是经理人与研究人员大多忽略改变商业体系最重要的媒介，那就是消费者。

    现在的消费者具备跟制造厂商主动对话的技术，而且这种对话是顾客能够主控的。在这种市场，企业必须承认，顾客已经成为企业创造价值的伙伴。本文作者普哈拉与拉玛斯威米指出，顾客角色的改变将如何影响企业的核心能力。企业强化竞争能力，本来是从企业伙伴与供货商获取能力与资源，现在必须将顾客也包括在内，当成是企业向外延伸的一部份。

    要善加利用顾客的能力，可不是简单的事情。经理人至少要能掌握四个基本事实：必须与顾客经常进行积极而明确的对话；能够动员顾客族群；管理各种不同的顾客；以及为顾客创造个人化的经验。

    企业也必须修改一些市场传统的机制，像是定价与收费的制度，以配合顾客的新角色。

    以前的企业竞争很像是传统的剧院：舞台上演员的角色定位很明确，顾客花钱买票进场，然后坐在位子上静静地观赏。在商场上，企业、配销商、与供货商都很了解他们在企业关系中的角色，也各安其位。现在这种情况已经改变了，企业的竞争似乎比较像是一九六○与一九七○年代的实验剧场，每个人以及任何人都可参与演出。

    本来各自扮演的角色相当明确，在企业对企业的关系中，这种角色的转变已经发生。撤销管制规定、全球化、技术整合、以及因特网的快速进展，这些商业大趋势已经改变企业在交易时所扮演的角色。以福特汽车与主要供货商的关系为例，供应厂商不再是被动提供物料与零件而已，在新车的开发上扮演更密切的合作伙伴。不过，供应物料与零件的厂商同时也透过议价，跟福特公司从事价值竞争。有些供货商开始直接竞争，例如设厂于加拿大安大略省马克翰(Markham)的汽车零件大厂商曼格那国际公司(Magna International)，就想要自行组装汽车，该公司也确实有这潜力。

    配销商也是一样，例如威名百货(Wal-Mart)不只是配销宝碱公司(Procter-Gamble)的产品，也提供每天的销售信息，并且与宝碱公司一起处理库存与补货的工作，让消费者随时都能以最低价买到所需要的商品。不过，有些产品项目威名百货却是跟宝碱公司直接竞争。例如威名百货去年推出自有品牌的洗衣粉「山姆的美国选择」(Sam’s American Choice)，在全美国与宝碱公司的畅销品牌「汰渍」(Tide)打对台。

    商业的动力不断变动，这个问题在前几年一直是管理论战的焦点。经营者与学者谈到企业「像一家人一样竞争」，他们提到企业之间的联盟、网络、与合作。但是，经理人与研究人员大多忽略了改变商业体系最重要的媒介，那就是消费者。﹝参见下表「顾客的演进与改变」(The Evolution and Transformation of Customers)﹞