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创业家必须严肃以对的问题
  
创业家必须严肃以对的问题

  碰到成长瓶颈、或想要加速步伐让所创事业起飞时,创业者常从专家那儿得到许多互有矛盾的建议,令他们无所适从。追根究底是因为许多创业者巴不得在同一个时间内做完所有的事。

  根据八年来针对数百个新创事业所做的观察,作者发展出一套包含三阶段的问题,帮助创业者在面对各种商机与问题时,能够正确地决定事情的轻重缓急。

  在描绘出美丽远景的同时,创业者必须有危机感,把新创事业当成是一个随时会遇上大麻烦的组织来管理。他们必须持续习得新技能,并随时询问自己要把公司带往哪里去,及找出达成既定目标的快捷方式。

■如何草拟一份伟大的营运计划书
  一份伟大的营运计划书,应回答一系列投资人真正关切的问题。这些问题可归类为构成一个新创事业成功架构的四大要素:人员、机会、时空,及机会与报酬的可能性。

  沙门教授明白表示,一份伟大的营运计划书就如凤毛麟角般的难得,主要是因为,绝大多数的创业者均眼高于顶,是无可救药的乐观主义者。不过话又说回来,如果有人懂得询答本文所说的那些对的问题,那么他们撰写的营运计划书将成为最好的说帖。他们不仅较易获得投资人的青睐,且有更高的成功机会。要不要运用此一威力强大的工具,就看创业者的抉择了。

■如何制订实际可行的创业策略
  想要在创业领域生存乃至于成长茁壮,除了杰出的创业点子外,创业者还要具备卓越的执行能力。有效结合这两者,新创事业才能建立出众的竞争优势。一项针对两百家杰出新创事业所做的研究,提供有心从事创业者极具实用价值的四个指导方针。第一,有效创业者透过自己的判断力与直觉,而非搜集一大堆资料,很早就剔除那些不具发展潜力的创业构想。其次,他们理性地评估自己的财务状况、个人偏好及创业目的。第三,为了节省金钱与时间,成功创业者通常尽量避免花太多资源于创业构想的研究上。最后,一般创业者毋需找到所有答案再采取行动。聪明的创业者通常都是先做了再说,且时有即兴之作,待问题出现时,再寻求解决之道。他们均懂得快速变通,情况一有变化,就立刻改变策略。

■创业资金知多少?
  创业者均应事先做好损益表、资产负债表、现金流量表这三种财务预测。在做这些预测时,最好从最可能、最乐观及最悲观这三种状况,分别编制上述三种报表。

  创业者依据损益表与资产负债表的数字,即可编制现金流量表。大多数的现金流量表将告诉创业者,在刚开始创业时,在最可能状况下,新事业该准备多少资金。

  然而财务预测不能保证一定准确,因此创业者应预测,另外两种状况下新创事业可能需准备多少周转金。最后,与投资人打交道时,创业者最好能争取到全额资金,既有助于新事业顺利开跑,将来遇到难关时,创业者亦无需担心周转不灵的问题。

■成功新创事业规划的里程碑
  为了创立一家新事业,创业者势需拟定一本营运计划书,其中包含了对行销、订价、财务等各个不同领域的预测数字。然而大多数的情况是,他们预测的数字和现实世界相去甚远。本文作者指出,新创事业的本质很不稳定,其规划作业当然不同于那些已在商场上经营多年的企业。本文作者建议创业者以创业计划的生命周期为基础,确认出可能发生重要事件的数个里程碑,然后根据实际经验学习教训,从而对原始策略及目标做必要的调整。在每个阶段,创业者必须确保原始假设跟得上实际结果,同时决定是否应继续迈向下一个里程碑。

■创投业者的战略与战术
  身为全美最顶尖,曾帮助过飞采半导体、泰利丹、苹果计算机等企业成功创业的创投业者洛克,透过本文告诉我们,就创办一个新创事业而言,一名成功创业者最重要的因素为何。洛克在文中阐释的精辟见解,不少来自他在创投资本界三十年的经验,及阅览过无数份营运计划书的心得,如:
  .拟定优越的战略并不困难,然而要制定一套严谨的战术却非易事。
  .拒绝接受他人的批评,和执着于某种做法的态度,两者之间其实只有微乎其微的差别。
  .没有卓越的管理搭配,再伟大的构想也不可能成功。
  .那些未具备管理技能的创业者,当事业发起人还够格,再赋予他们经营事业的重任就会出洋相了。

■自力融资:创业的艺术
  创业风潮正飙到最高点:创业课程场场人数爆满,政府日益重视新创事业的发展,专业经理人纷纷离职自行创业。然而许多准创业者却迷信「有钱好办事」的创业模式,因此花了很多时间与精力,向投资人推销他们创业计划,却不思考以现有资源为基础,尽快让新构想化为实际。

  一项以《公司》杂志评选出一九八九年全美成长最快的「五百家私人企业」为对象所做的研究结果,证实了自力创业的价值。

  本文介绍了创业成功的七大原则,同时也指出,成长与变革是创业公司每天一定会面临的课题。而那些通过重大改变考验的创业公司,亦会得到丰硕的报酬。

■师法卓越企业的科技商品化经验
  在许多的产业,一家公司商品化能力的优劣,往往决定了该公司能否继续生存下去。在许多种类不同市场,如复印机、计算机、汽车及制药厂等,商品化能力甚至能决定谁是市场的领导者。

  从本文介绍的绩优厂商身上,我们可以学到许多和提升商品化能力有关的功课。从佳能、全录到惠普科技,这些绩优企业均使用类似的语句来描述商品化程序。它们视商品化程序为一套系统,并以对待制程的方式,用非常严格的态度对待商品化程序。它们视建立商品化能力为公司的首要任务、订定一些可量化的目标、建立跨功能的工作技能,并鼓励员工积极任事。
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日期:2012-1-10 14:36:48
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