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    彼得.德鲁克的标准答案是。谁是管理者,不是按照他是否有手下来分,而是,他是否“负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能”?

     这么讲很抽象,举个例子吧。在热带丛林里,一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人。这时候,每个士兵都分散开埋伏,一旦遇到敌人,上尉无法知道,也无法指挥。所以他要教会大家遇到敌人怎么办,而届时真正见机行事的就是士兵自己。这里每一个士兵都是一个“管理者”,他负责决策和行动,他的决策和行动影响整个团体的生存安危。

    于是,管理者不再按照位置分,而是按照工作性质和内容分,那些虽然位置很高,但并不为自己和别人的工作内容负责的人,只能说是别人的“上司”,而那些需要自己决定工作内容和行动的人,尽管没有下属,却是管理者。

    德鲁克这个管理者的概念的产生,源于对知识经济时代的观察,因为在工业社会,管理者很有限,“体力工作者”的工作结果也很容易衡量,用制造的物品就可以数得过来,而知识经济时代,每个知识工作者的工作却很难衡量,他们需要自己“管理”自己。

    “自己管理自己”,这是我和我的同事们最近经常聊起的话题。我们发现作为IT工作者,或者IT渠道人,你必须具有自己管理自己的能力,因为现实情况是如此复杂多变,不可能事事由老板界定清楚。你必须发挥你的主观能动性,在现有的条件下做到最好。

    如果每一个需要自我管理的人,都是“管理者”,那么我们杂志社的记者、编辑,岂不是个个都是“管理者”了?因为他们是典型的知识工作者,他们需要自己去界定写什么,怎样写,怎样打动和启发读者。他们需要很高的能动性和创造性,用心血来写作,因为他们必须首先感动自己,才能感动别人;他们需要有很高的对变化的敏感性,迅速了解事实真相,达到某种思维的高度。尽管必须有人指导和把关内容,但是,记者和编辑终归不是“算盘上的珠子,拨一拨动一动”,如果你想事事被领导,那就乘早不要做记者了,因为你永远达不到优秀。

    我的同仁们个个都是“管理者”,这个想法让我兴奋不已。兴奋不是因为这个名头本身,而是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工作者”的行为模式以及如何提高效能的方法,让我们有章可循,有“法”可依。

    德鲁克认为,包括知识工作者在内的管理者,必须有高的效能,因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中,却存在很多不利因素,阻碍他们发挥效能,如果不能有效克服这些障碍,哪怕很高智能的人,也会一事无成――这个结论很发人深省。

那么,我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能呢?

第一, 他们的时间不属于自己,而是属于组织。

    我们想想,这样的场景司空见惯:一个分销商的总经理坐在办公室里,打开电脑,想思考一下下一年度的工作目标和战略方向,他刚刚想到明年的产品规划,这时电话铃响了,销售经理急冲冲地说:“刚刚听说某某学校有个标案,我们去不去竞标啊?”才放下电话,铃声又响了,产品经理心急火燎地告急:“老大,上游厂商还不给我们发货怎么办,下游的兄弟们都急了,眼看署促的好时光都快过去了!”

    一个上午过去了,总经理发现自己的时间被搅得七零八落,好像忙得焦头烂额,但又好像什么都没做。

    我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉,他们的时间不是属于自己的。一会儿厂商邀请开会,一会儿销售需要了解信息,一会儿发现一个重大线索需要跟踪。。。很快地时间就不知不觉溜走。

第二, 他们往往被迫忙于“日常运作”。

    就像上述例子,一上班,总经理就会被扑面而来的事情压得喘不过气来,无暇考虑其他。而这样,很容易把重要的事情遗漏或忽视。

第三, 他们本身处于一个组织中,工作成果需要别人的接受和利用才算有效。

    典型者如一个市场经理,他的工作是帮助产品经理们推广产品,他的创意必须被产品经理接受;再比如一个项目经理,他必须说服相关资源的提供者,为他的项目规划提供支持;一个销售,必须让老板、技术支持,甚至财务人员,了解自己的工作需要,以便提供相应的资源和支持。。。。。。一个“管理者”往往“管理”的不是自己的手下,而是其他部门的人,甚至自己的上司。

第四, 他们身处一个组织的内部,受到组织的局限。

    一个“管理者”往往被内部事务缠身,不能亲身体验外部事物的变化,他看到的外部事物是经过组织过滤的,就像带了一个有色眼镜。而他最终的成果体现却需要被组织外认可。一个组织越大,管理者越不容易了解客户需求,也越容易产生偏差,生产出不被客户接受的产品。对于一个杂志也是如此,如果总编和编辑甚至记者常常坐在办公室里,他们怎么会了解最新鲜的话题,最前沿的动向,又怎样为读者所喜爱?

    只有有效克服了以上障碍,才可以成为一个卓有成效的“管理者”。德鲁克为我们开出药方:要做到卓有成效必须养成以下习惯:

第一, 知道自己的时间用在什么地方,有效地运用不多的属于自己的时间。

第二, 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作,而是为成果而工作。

第三, 善于利用自己的长处,包括自己、同事的、下属的,甚至上司的。

第四, 把精力集中于少数重要领域,知道要事第一。

第五, 必须善于做有效的决策。

    “高效能的管理者”不是天生的,而是训练出来的,在德鲁克看来。

    德鲁克认为,包括知识工作者在内的管理者,必须有高的效能,因为对组织对个人来说都是意义重大的。但是现实工作中,却存在很多不利因素,阻碍他们发挥效能,如果不能有效克服这些障碍,哪怕很高智能的人,也会一事无成。

妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍:

第一,他们的时间不属于自己,而是属于组织。

第二,他们往往被迫忙于“日常运作”。

第三,他们本身处于一个组织中,工作成果需要别人的接受和利用才算有效。

第四,他们身处一个组织的内部,受到组织的局限。

卓有成效的管理者必须养成以下习惯:

第一, 知道自己的时间用在什么地方,有效地运用不多的属于自己的时间。

第二, 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作,而是为成果而工作。

第三, 善于利用自己的长处,包括自己、同事的、下属的,甚至上司的。

第四, 把精力集中于少数重要领域,知道要事第一。

第五, 必须善于做有效的决策。

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日期:2011-2-12 10:42:23
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